Voici les slides que nous avons présenté, et un compte-rendu en ligne réalisé par Tinkuy, co-organisateur également de l’événement.

Le web change. Ce n’est plus le web1.0 (nous le savions), ce n’est plus le web 2.0, ni même le “real-time web” (RTW pour les initiés) ; c’est le web prédictif, “the intention web” voire même le web au carré. Quand on y regarde de plus près, ce web-là ressemble beaucoup à l’entreprise que bien des dirigeants rêvent de construire : agile et capable de satisfaire ses clients (internes et externes) en temps réel, capable de prévoir les évolutions du marché, capable d’établir une connexion intime et permanente avec ses clients.

Bien que l’entreprise ne soit pas encore le web, le rêve semble atteignable : l’entreprise est aujourd’hui devant un ensemble d’opportunités majeures en termes d’innovation managériale (voir mon précédent billet), ensemble d’opportunités qui se concrétise par le projet de construction du réseau social d’entreprise.

Parmi les éléments clé au succès de ce projet, il y a bien sûr la place que les dirigeants vont y prendre : en tant que sponsors du projet, évidemment, mais de façon encore plus importante, en tant que membres de ce réseau social d’entreprise. Ne nous y trompons pas : la mise en œuvre du réseau social d’entreprise changera notre perspective sur la nature et le rôle des “talents” dans l’entreprise et démultipliera les moyens de cette dernière non plus pour “identifier et développer les meilleurs”, mais pour créer les conditions de l’émergence, de la maturation et de l’accélération d’une nouvelle génération de femmes et d’hommes d’entreprise.

Quels talents dans la nouvelle entreprise ?

A quels changements assiste-t-on aujourd’hui ? De nouveaux rôles apparaissent dans les rangs managériaux : on parle d’animateurs de communautés, on parle de relais d’opinion, on parle d’influenceurs ; et le nombre croît, dans toutes les entreprises, de ces individus qui vivent leur vie professionnelle en dehors de tout statut, de toute hiérarchie, de toute référence, sautant de projet en projet portés par leur seule réputation.

Certains des comportements classiques qui permettaient d’identifier le futur dirigeant aussi, sont en train d’évoluer. Prenons quelques exemples:

• A côté de la capacité d’analyse individuelle, la prise de décision demande aujourd’hui la capacité à mobiliser la réflexion collective d’une équipe pour résoudre rapidement des problèmes complexes,
• Au delà du charisme individuel, ce sont les capacités de conviction et d’influence qui sont aujourd’hui nécessaires pour mobiliser les membres d’une entreprise,
• Dans une société en recherche de sens, ce n’est plus seulement les dirigeants “results oriented” qui émergent, mais aussi les pionniers et les éclaireurs,
• Dans une entreprise dans laquelle l’innovation prend progressivement la place de l’efficacité comme moteur principal, ce n’est plus la capacité d’exécuter qui est recherchée, mais bien le talent de reconnaître et remettre en cause les systèmes qui atteignent leurs limites (le ROI comme indicateur universel, l’ETP comme seule approche comptable de la valeur ajoutée humaine, la valeur actionnariale comme seul indicateur de la valeur créée, …);
• …

Dans un billet précédent, je m’interrogeait sur ce que le web avait changé dans la “façon de penser de nos entreprises”. Et je concluais que l’entreprise industrielle n’était plus adaptée à l’environnement économique actuel, que, dans sa forme actuelle, elle était arrivée à son point de tension maximale. Sans changement de paradigme managérial, nous rentrons dans une période de rendements marginaux décroissants pour l’activité humaine.

Ces nouveaux rôles et ces nouveaux comportements managériaux que nous voyons apparaître sont de toute évidence une preuve de cette évolution de paradigme managérial. Mais les systèmes de gestion des talents existant aujourd’hui sauront-ils identifier et pousser les collaborateurs capables d’endosser ces rôles ?

Quelle approche pour développer ces talents ?

La gestion des talents a deux dimensions : collective et individuelle.

Sa dimension collective s’exprime dans le processus de gestion des talents (ensemble des pratiques mises en oeuvre pour satisfaire aux besoins en talent de l’entreprise), un processus qui a son origine dans l’entreprise industrielle. Si je me permets une petite simplification, dans l’entreprise industrielle, la qualité se mesure à un nombre fini de critères et l’objectif reste la réduction des stocks dans une vision “juste-à-temps”. Est-ce excessif de dire que la gestion des talents fondée sur un référentiel de compétences managériales et un plan de succession est une dérivée d’un processus industriel ?

La dimension individuelle de la gestion des talents consiste en un ensemble de programmes qui entourent le dirigeant pour le faire exprimer tout son potentiel individuel (formations, coaching, tutorat, université d’entreprise, mentoring, programmes de rémunération, …).

Or, dans l’entreprise qui vient, ce n’est pas le juste-à-temps, c’est le temps réel qui domine. Et ce n’est pas le potentiel individuel que l’on cherche à développer mais bien la capacité des membres d’une entreprise à développer des modes de travail communs. La mise en place du réseau social d’entreprise doit nous permettre de faire évoluer les pratiques de gestion du talent, pour répondre aux nouvelles exigences. Quels seront les premiers changements ?

En premier lieu, je crois, le remplacement progressif d’une approche compétences par une approche dimensions professionnelles. La compétence (comportement professionnel source de réussite) demande une intermédiation : il faut observer un comportement, l’objectiver, pour obtenir la compétence qui deviendra ensuite un critère pour le développement (et l’évaluation) des collaborateurs.

Mais comment faire lorsque l’entreprise accélère, lorsque le temps réel remplace le juste-à-temps ? Le besoin de revoir le référentiel de compétence se fait de plus en plus pressant: plus vite, dans plus de détails. C’est la situation de tension maximale à laquelle je faisais référence plus haut.

Le réseau social professionnel devrait offrir une alternative. Dans un tel réseau, ce que nous verrons apparaître est le “lifestream” professionnel de chaque collaborateur ainsi que son graphe socio-professionnel. Si l’entreprise se définit des “dimensions” professionnelles stratégiques, lifestream et graphe pourront être lus à l’aune de ces dimensions professionnelles. Nul besoin pour l’entreprise de définir de façon centrale des référentiels de plus en plus complexes.

Les talents ainsi que les nouvelles techniques ou comportements clé devraient sortir de l’analyse de ces réseaux sociaux professionnels, en utilisant des techniques aujourd’hui dédiées à des fins commerciales ou publicitaires.

Ce n’est que l’un des exemples du potentiel de renouvellement des stratégies de gestion du talent qu’offrent les réseaux sociaux professionnels.

Le 22 juin prochain, au sein de 362.0, nous allons essayer de pousser plus loin ces réflexions. J’espère vous y retrouver.

Et pourtant… C’est maintenant possible et nous pouvons l’affirmer haut et fort, le niveau fonctionnel nécessaire pour que cela soit possible est atteint depuis quelques mois, y compris pour les entreprises !

En effet à toute la panoplie des nouveaux services collaboratifs nés ces dernières années, est venue s’ajouter la brique manquante pour pouvoir se débarrasser de l’email : l’outil conversationnel de type micro-blogging. Dans son implémentation plus riche, cela donne  FriendFeed ou le wall de FaceBook dans le monde du grand public, Google Buzz et SocialWok dans le monde de l’entreprise.

Nous en avons pris conscience il y a déjà quelques mois, en particulier dans 2 projets distincts initiés à la mi-2009 et pour lesquels nous avons déployé l’ensemble des outils collaboratifs formant le socle de l’entreprise 2.0.  Après quelques mois d’utilisation, nous avons été frappé par le fait que certains membres de ces groupes de travail n’utilisaient plus du tout l’email pour communiquer entre eux. Plus aucun email ! Ces projets sont donc devenus email-free !

En fait la rupture a été visible lorsque d’autres utilisateurs du groupe, qui eux n’avaient pas encore franchi ce pas, sont revenus à la charge en disant qu’ils avaient envoyé un email auquel nous n’avions pas répondu. Eh oui… nous ne consultions plus nos boites aux lettres, puisque les discussions entre les membres des projets étaient maintenant toutes produites et centralisées dans l’outil conversationnel partagé. Et que le fruit de notre travail, devant être capitalisé ou à destination de l’extérieur du groupe, était produit, partagé et traité de manière collaborative dans notre suite bureautique en ligne ou dans le wiki, les commentaires autour de ces documents étant produits également dans l’outil conversationnel.

Donc la réponse à la question posée dans le titre de ce billet est OUI ! Il est possible aujourd’hui d’être email-free ! Email-free au moins dans le fonctionnement interne d’un groupe de travail. Et cela est une avancée majeure pour la productivité individuelle et collective, ainsi que pour la capitalisation du savoir-faire et des connaissances de l’organisation.

Comment devenir email-free ?

1. utiliser une suite bureautique collaborative en ligne pour concevoir en temps réel vos documents (traitement, tableur, formulaires, etc…)
2. utiliser un wiki comme portail de projet, où toute l’information de votre projet sera consolidée, produite et/ou liée. Où tout membre du groupe ou tout nouvel entrant, pourra y faire référence à tout moment pour y trouver l’information qu’il souhaite.
3. utiliser un outil conversationnel, au minimum un outil de micro-blogging, “à la twitter”, mais encore mieux un outil de micro-blogging gérant visuellement les fils de discussions afin de pouvoir animer de vraies discussions dans le temps (comme l’a initié FriendFeed et qui devient peu à peu la norme implicite des outils conversationnels d’entreprise).

Par exemple, voici chez 362.0 l’infrastructure collaborative que nous utilisons :

• Google Apps : pour la bureautique collaborative en ligne, les agendas partagés, et les formulaires, ainsi que les boites aux lettres des membres du collège, pour pouvoir communiquer par email vers l’extérieur du groupe .
• SocialText Desktop : pour le micro-blogging car d’une part il est excellent, présente une vraie vue conversationnelle depuis récemment, et est parfaitement intégré à leur wiki
• SocialText : pour le wiki, parce que c’est un des meilleurs wikis et qu’il est couplé à SocialText Desktop, ce qui permet d’avoir une seule “tour de contrôle” informationnelle pour piloter ses conversations et surveiller les modifications dans les espaces de travail
• Diigo : pour l’outil de social bookmarking, permettant à l’ensemble du groupe de faire une veille collaborative quotidienne, et en faire bénéficier également l’ensemble de nos membres et de nos lecteurs.
• Wordpress : pour notre site web, gérant à la fois les pages institutionnelles, les billets de blog et les simples formulaires de contact ou de contribution.

Devenir email-free, c’est sortir du cercle infernal de la journée de travail pilotée par l’arrivée des emails. C’est pouvoir retravailler par contexte, en déterminant les plages horaires consacrées à telle et telle activité. C’est être efficace individuellement, puisqu’il n’est plus nécessaire d’organiser l’information que l’on reçoit. C’est être efficace collectivement car l’information est produite directement là où elle doit être consommée par le reste du groupe.

Devenir email-free, c’est accéder à une nouvelle forme d’organisation du travail, celle qui constituera notre futur façon de travailler à tous. N’est-ce pas l’objectif qu’ont souhaité atteindre les concepteurs de Google Wave ? N’est-ce pas pour cela que leur produit, bien qu’imparfait aujourd’hui, a provoqué un tel engouement ?

Sera-t-il possible d’étendre ces nouvelles façons de travailler d’un groupe de quelques dizaines de personnes à des organisations de plusieurs milliers de personnes ? La réponse est déjà évidente pour des praticiens comme nous qui voyons au jour le  jour les changements d’usage chez les grands-comptes ayant adopté ces outils et que nous suivons au quotidien.

Et vous ? Etes-vous email-free ? Quand comptez-vous le devenir ?

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A la suite de notre Café du Savoir, si bien nos cinq thèmes ont été perçus comme très liés les uns aux autres, c’est l’utilisation des nouveaux outils collaboratifs, avec la mise en place de nouveaux lieux de travail, qui apparaît comme ayant un fort pouvoir de transformation de l’organisation dans l’immédiat.

Pour que la mise en place des nouveaux outils de travail ait véritablement un impact, les praticiens qui s’étaient donné rendez-vous le 9 mars ont souligné plusieurs conditions:

• Toujours mener une action à deux niveaux : conviction du management et professionalisation des acteurs (tous les collaborateurs de l’organisation);
• Pour impliquer le management, il faut définir un cadre “invariant”, au sein duquel va avoir lieu le déploiement des outils collaboratifs. Il s’agit de bien définir le contexte dans lequel vont se déployer les outils collaboratifs, et de poser les limites à l’intérieur desquelles leur impact est attendu (un impact qu’il faut s’efforcer de définir); bien évidemment, la question de la révision régulière de ce cadre est posée. Il s’agit aussi de définir des responsabilités, notamment de la hiérarchie en place, dans le cadre du programme de changement. Les participants proposent donc de concentrer le rôle du management sur le pourquoi (quel cadre invariant, que changer au sein du cadre, quelles nouvelles règles mettre en place);
• Dans le projet de changement, délégué autant que possible à des volontaires (mandatés pour ce programme), il faudra se focaliser sur des points opérationnels à améliorer. Il ne s’agit pas de faire de la collaboration pour la collaboration, mais bien de la focaliser sur la résolution de problèmes. L’idéal est d’agir au sein d’équipe multidisciplinaires et transversales. Enfin, essayer de quantifier le bénéfice, si besoin en dépassant les simples mesures financières.

Les participants ont bien identifié les freins de la mise en place des ces nouveaux outils, notamment parce qu’ils remettent en cause des modes de travail et d’influence établis. C’est pourquoi, ils soulignent  l’importance de rendre cohérents le programme de changement (mise en place d’outils collaboratifs) avec des principes fondamentaux de l’entreprise (l’alignement avec l’autonomie chez Valeo a été cité comme fondement du succès de la mise en place de Google Apps).