Voici les slides que nous avons présenté, et un compte-rendu en ligne réalisé par Tinkuy, co-organisateur également de l’événement.

Le web change. Ce n’est plus le web1.0 (nous le savions), ce n’est plus le web 2.0, ni même le “real-time web” (RTW pour les initiés) ; c’est le web prédictif, “the intention web” voire même le web au carré. Quand on y regarde de plus près, ce web-là ressemble beaucoup à l’entreprise que bien des dirigeants rêvent de construire : agile et capable de satisfaire ses clients (internes et externes) en temps réel, capable de prévoir les évolutions du marché, capable d’établir une connexion intime et permanente avec ses clients.

Bien que l’entreprise ne soit pas encore le web, le rêve semble atteignable : l’entreprise est aujourd’hui devant un ensemble d’opportunités majeures en termes d’innovation managériale (voir mon précédent billet), ensemble d’opportunités qui se concrétise par le projet de construction du réseau social d’entreprise.

Parmi les éléments clé au succès de ce projet, il y a bien sûr la place que les dirigeants vont y prendre : en tant que sponsors du projet, évidemment, mais de façon encore plus importante, en tant que membres de ce réseau social d’entreprise. Ne nous y trompons pas : la mise en œuvre du réseau social d’entreprise changera notre perspective sur la nature et le rôle des “talents” dans l’entreprise et démultipliera les moyens de cette dernière non plus pour “identifier et développer les meilleurs”, mais pour créer les conditions de l’émergence, de la maturation et de l’accélération d’une nouvelle génération de femmes et d’hommes d’entreprise.

Quels talents dans la nouvelle entreprise ?

A quels changements assiste-t-on aujourd’hui ? De nouveaux rôles apparaissent dans les rangs managériaux : on parle d’animateurs de communautés, on parle de relais d’opinion, on parle d’influenceurs ; et le nombre croît, dans toutes les entreprises, de ces individus qui vivent leur vie professionnelle en dehors de tout statut, de toute hiérarchie, de toute référence, sautant de projet en projet portés par leur seule réputation.

Certains des comportements classiques qui permettaient d’identifier le futur dirigeant aussi, sont en train d’évoluer. Prenons quelques exemples:

• A côté de la capacité d’analyse individuelle, la prise de décision demande aujourd’hui la capacité à mobiliser la réflexion collective d’une équipe pour résoudre rapidement des problèmes complexes,
• Au delà du charisme individuel, ce sont les capacités de conviction et d’influence qui sont aujourd’hui nécessaires pour mobiliser les membres d’une entreprise,
• Dans une société en recherche de sens, ce n’est plus seulement les dirigeants “results oriented” qui émergent, mais aussi les pionniers et les éclaireurs,
• Dans une entreprise dans laquelle l’innovation prend progressivement la place de l’efficacité comme moteur principal, ce n’est plus la capacité d’exécuter qui est recherchée, mais bien le talent de reconnaître et remettre en cause les systèmes qui atteignent leurs limites (le ROI comme indicateur universel, l’ETP comme seule approche comptable de la valeur ajoutée humaine, la valeur actionnariale comme seul indicateur de la valeur créée, …);
• …

Dans un billet précédent, je m’interrogeait sur ce que le web avait changé dans la “façon de penser de nos entreprises”. Et je concluais que l’entreprise industrielle n’était plus adaptée à l’environnement économique actuel, que, dans sa forme actuelle, elle était arrivée à son point de tension maximale. Sans changement de paradigme managérial, nous rentrons dans une période de rendements marginaux décroissants pour l’activité humaine.

Ces nouveaux rôles et ces nouveaux comportements managériaux que nous voyons apparaître sont de toute évidence une preuve de cette évolution de paradigme managérial. Mais les systèmes de gestion des talents existant aujourd’hui sauront-ils identifier et pousser les collaborateurs capables d’endosser ces rôles ?

Quelle approche pour développer ces talents ?

La gestion des talents a deux dimensions : collective et individuelle.

Sa dimension collective s’exprime dans le processus de gestion des talents (ensemble des pratiques mises en oeuvre pour satisfaire aux besoins en talent de l’entreprise), un processus qui a son origine dans l’entreprise industrielle. Si je me permets une petite simplification, dans l’entreprise industrielle, la qualité se mesure à un nombre fini de critères et l’objectif reste la réduction des stocks dans une vision “juste-à-temps”. Est-ce excessif de dire que la gestion des talents fondée sur un référentiel de compétences managériales et un plan de succession est une dérivée d’un processus industriel ?

La dimension individuelle de la gestion des talents consiste en un ensemble de programmes qui entourent le dirigeant pour le faire exprimer tout son potentiel individuel (formations, coaching, tutorat, université d’entreprise, mentoring, programmes de rémunération, …).

Or, dans l’entreprise qui vient, ce n’est pas le juste-à-temps, c’est le temps réel qui domine. Et ce n’est pas le potentiel individuel que l’on cherche à développer mais bien la capacité des membres d’une entreprise à développer des modes de travail communs. La mise en place du réseau social d’entreprise doit nous permettre de faire évoluer les pratiques de gestion du talent, pour répondre aux nouvelles exigences. Quels seront les premiers changements ?

En premier lieu, je crois, le remplacement progressif d’une approche compétences par une approche dimensions professionnelles. La compétence (comportement professionnel source de réussite) demande une intermédiation : il faut observer un comportement, l’objectiver, pour obtenir la compétence qui deviendra ensuite un critère pour le développement (et l’évaluation) des collaborateurs.

Mais comment faire lorsque l’entreprise accélère, lorsque le temps réel remplace le juste-à-temps ? Le besoin de revoir le référentiel de compétence se fait de plus en plus pressant: plus vite, dans plus de détails. C’est la situation de tension maximale à laquelle je faisais référence plus haut.

Le réseau social professionnel devrait offrir une alternative. Dans un tel réseau, ce que nous verrons apparaître est le “lifestream” professionnel de chaque collaborateur ainsi que son graphe socio-professionnel. Si l’entreprise se définit des “dimensions” professionnelles stratégiques, lifestream et graphe pourront être lus à l’aune de ces dimensions professionnelles. Nul besoin pour l’entreprise de définir de façon centrale des référentiels de plus en plus complexes.

Les talents ainsi que les nouvelles techniques ou comportements clé devraient sortir de l’analyse de ces réseaux sociaux professionnels, en utilisant des techniques aujourd’hui dédiées à des fins commerciales ou publicitaires.

Ce n’est que l’un des exemples du potentiel de renouvellement des stratégies de gestion du talent qu’offrent les réseaux sociaux professionnels.

Le 22 juin prochain, au sein de 362.0, nous allons essayer de pousser plus loin ces réflexions. J’espère vous y retrouver.

.. mais pas notre élite gauloise (Medef, Elus, Gouvernement…) from Jean Michel Billaut on Vimeo.

Il faut de plus aller lire les commentaires de Jean-Michel Billaut dans son billet original dont est extrait cette vidéo. Ils sont très intéressants, révélateurs du malaise français (pas assez de débit à l’assemblé nationale pour faire un skype-conf vidéo), et posent de vraies questions de société auxquelles nous devront répondre très rapidement si nous voulons en France garder notre compétitivité.

LinkedIn, Viadeo, Xing, les réseaux sociaux professionnels se sont imposés comme des outils incontournables dans la gestion des talents. Aujourd’hui, alors que  se développent aussi les réseaux sociaux internes à l’entreprise, la question de leur impact sur la gestion des talents et des compétences  est posée :

• Comment définir un « talent » dans une économie du savoir ?
• Que veulent dire gestion des talents (ou vivier) de talents dans une économie en « temps réel » ?
• La fonction RH est-elle encore aux manettes d’un processus qui dépasse les limites de l’entreprise ?
• Peut-on dire qu’un jour les réseaux sociaux auront un rôle majeur dans l’identification et le développement des talents ?  
  

Nos invités viendront nous donner leur vision des changements fondamentaux en cours, des nouvelles compétences de leadership dans un monde de réseaux sociaux, des solutions eRH qui intègrent déjà une logique de réseaux et des enjeux pour les Directions RH qui décident d’être exemplaires en la matière.

Ces témoignages feront l’objet d’échanges et d’approfondissements pour faire émerger collectivement des pistes d’actions concrètes pour nos entreprises.

Inscrivez-vous dès à présent en remplissant le formulaire ci-dessous.

Et pourtant… C’est maintenant possible et nous pouvons l’affirmer haut et fort, le niveau fonctionnel nécessaire pour que cela soit possible est atteint depuis quelques mois, y compris pour les entreprises !

En effet à toute la panoplie des nouveaux services collaboratifs nés ces dernières années, est venue s’ajouter la brique manquante pour pouvoir se débarrasser de l’email : l’outil conversationnel de type micro-blogging. Dans son implémentation plus riche, cela donne  FriendFeed ou le wall de FaceBook dans le monde du grand public, Google Buzz et SocialWok dans le monde de l’entreprise.

Nous en avons pris conscience il y a déjà quelques mois, en particulier dans 2 projets distincts initiés à la mi-2009 et pour lesquels nous avons déployé l’ensemble des outils collaboratifs formant le socle de l’entreprise 2.0.  Après quelques mois d’utilisation, nous avons été frappé par le fait que certains membres de ces groupes de travail n’utilisaient plus du tout l’email pour communiquer entre eux. Plus aucun email ! Ces projets sont donc devenus email-free !

En fait la rupture a été visible lorsque d’autres utilisateurs du groupe, qui eux n’avaient pas encore franchi ce pas, sont revenus à la charge en disant qu’ils avaient envoyé un email auquel nous n’avions pas répondu. Eh oui… nous ne consultions plus nos boites aux lettres, puisque les discussions entre les membres des projets étaient maintenant toutes produites et centralisées dans l’outil conversationnel partagé. Et que le fruit de notre travail, devant être capitalisé ou à destination de l’extérieur du groupe, était produit, partagé et traité de manière collaborative dans notre suite bureautique en ligne ou dans le wiki, les commentaires autour de ces documents étant produits également dans l’outil conversationnel.

Donc la réponse à la question posée dans le titre de ce billet est OUI ! Il est possible aujourd’hui d’être email-free ! Email-free au moins dans le fonctionnement interne d’un groupe de travail. Et cela est une avancée majeure pour la productivité individuelle et collective, ainsi que pour la capitalisation du savoir-faire et des connaissances de l’organisation.

Comment devenir email-free ?

1. utiliser une suite bureautique collaborative en ligne pour concevoir en temps réel vos documents (traitement, tableur, formulaires, etc…)
2. utiliser un wiki comme portail de projet, où toute l’information de votre projet sera consolidée, produite et/ou liée. Où tout membre du groupe ou tout nouvel entrant, pourra y faire référence à tout moment pour y trouver l’information qu’il souhaite.
3. utiliser un outil conversationnel, au minimum un outil de micro-blogging, “à la twitter”, mais encore mieux un outil de micro-blogging gérant visuellement les fils de discussions afin de pouvoir animer de vraies discussions dans le temps (comme l’a initié FriendFeed et qui devient peu à peu la norme implicite des outils conversationnels d’entreprise).

Par exemple, voici chez 362.0 l’infrastructure collaborative que nous utilisons :

• Google Apps : pour la bureautique collaborative en ligne, les agendas partagés, et les formulaires, ainsi que les boites aux lettres des membres du collège, pour pouvoir communiquer par email vers l’extérieur du groupe .
• SocialText Desktop : pour le micro-blogging car d’une part il est excellent, présente une vraie vue conversationnelle depuis récemment, et est parfaitement intégré à leur wiki
• SocialText : pour le wiki, parce que c’est un des meilleurs wikis et qu’il est couplé à SocialText Desktop, ce qui permet d’avoir une seule “tour de contrôle” informationnelle pour piloter ses conversations et surveiller les modifications dans les espaces de travail
• Diigo : pour l’outil de social bookmarking, permettant à l’ensemble du groupe de faire une veille collaborative quotidienne, et en faire bénéficier également l’ensemble de nos membres et de nos lecteurs.
• Wordpress : pour notre site web, gérant à la fois les pages institutionnelles, les billets de blog et les simples formulaires de contact ou de contribution.

Devenir email-free, c’est sortir du cercle infernal de la journée de travail pilotée par l’arrivée des emails. C’est pouvoir retravailler par contexte, en déterminant les plages horaires consacrées à telle et telle activité. C’est être efficace individuellement, puisqu’il n’est plus nécessaire d’organiser l’information que l’on reçoit. C’est être efficace collectivement car l’information est produite directement là où elle doit être consommée par le reste du groupe.

Devenir email-free, c’est accéder à une nouvelle forme d’organisation du travail, celle qui constituera notre futur façon de travailler à tous. N’est-ce pas l’objectif qu’ont souhaité atteindre les concepteurs de Google Wave ? N’est-ce pas pour cela que leur produit, bien qu’imparfait aujourd’hui, a provoqué un tel engouement ?

Sera-t-il possible d’étendre ces nouvelles façons de travailler d’un groupe de quelques dizaines de personnes à des organisations de plusieurs milliers de personnes ? La réponse est déjà évidente pour des praticiens comme nous qui voyons au jour le  jour les changements d’usage chez les grands-comptes ayant adopté ces outils et que nous suivons au quotidien.

Et vous ? Etes-vous email-free ? Quand comptez-vous le devenir ?

Voici le compte-rendu quasi exhaustif de nos échanges. Collaboratif Info a également écrit un billet rendant compte de notre réunion.

Séquence 1 : Témoignages

• Beate Lippold, Valeo, Responsable Conduite du Changement du projet de déploiement Google Apps auprès des 30.000 employés de la société.
• Michel Poirot, Orange France Telecom, Consultant en développement personnel, animateur de la communauté “Human bee-in”
• Fabien Laroche, ErDF, Chargé de projet travail collaboratif auprès du pilote IBM Lotus Connections
• Ghislaine David, EDF, Responsable expérimentation Lotus Connections
• Cécile Demailly, Early Strategies, Fondatrice et Consultante Entreprise 2.0, auteur du rapport d’étude “Towards Enterprise 2.0″

Chaque intervenant a détaillé les raisons pour lesquelles son organisation a franchi le pas de la mise en oeuvre de pratiques collaboratives.

Les témoignages mettent l’accent sur la recherche d’efficacité à trois niveaux : efficacité de l’organisation, efficacité des équipes en transverse et efficacité individuelle ; et sur la nécessité d’un alignement avec la stratégie “l’entreprise 2.0 supporte un objectif stratégique”. Dans tous les cas, même si le point d’entrée a été la technologie, celle-ci tend à devenir de plus en plus transparente et “c’est une question d’évolution des pratiques de travail”.

Séquence 2 : Approfondissement “diversité des pratiques collaboratives” en 2 sous-groupes

Thème 1 : les bonnes conditions de lancement (ingrédients à réunir au démarrage) – bien choisir son terrain de jeu:

Les participants ayant une pratique ont amalgamé les outils collaboratifs et ceux de réseaux sociaux en exprimant des difficultés de même nature pour faire évoluer les usages et pour identifier des conditions facilitant le lancement de tels outils.

Le meilleur terrain de jeu identifié est celui de nouveaux projets. Il a été clairement exprimé d’éviter de vouloir couvrir toute l’organisation en passant d’un système à l’autre pour l’ensemble des processus. C’est plutôt la démarche “à nouveaux projets, nouveaux outils”.

Parmi les conditions citées pour réussir le passage d’un usage à l’autre les points suivants ont été cités:

• bien faire comprendre que l’on passe d’une collaboration physique à une collaboration virtuelle dans laquelle la relation physique a son importance, mais elle n’est plus la plateforme de référence. Le rôle de la relation physique doit donc être précisé
• privilégier la “formation action”; donc, le “learning by doing” une fois que la formation initiale pour comprendre les mécanismes et fonctions des outils collaboratifs choisis a été fait
• respecter le temps d’assimilation de chacun pour que se développent les nouveaux usages
• porter une attention particulière au management afin que la culture managériale prévalent ne soit pas un frein à l’appropriation de nouvelles pratiques
• apprendre à gérer au mieux la relation entre les usages synchrones et les usages asynchrones

Do :

• Favoriser une adoption progressive. Laisser s’exprimer les hésitations et les prendre en compte. Accompagner.
• Rassurer sur la visibilité :
  • peur de sortir de la confidentialité.
  • reconnaitre la contribution individuelle – traçabilité, on sait qui fait quoi.

“Etre le propre maître de sa visibilité”.

• Démontrer les bénéfices individuels.
• Raconter la belle histoire. Donner régulièrement des petits exemples d’avancées. Mettre en avant les bonnes pratiques.
• Obtenir le sponsorship du top management. Ce qui est souligné comme paradoxal quand on parle de collaboration et de transversalité.
• Revoir les pratiques d’évaluation…

Don’t :

• Ne pas imposer : laisser cohabiter des rythmes différents d’adoption, ne pas substituer “brutalement” les nouveaux outils aux anciens. Accueillir les réticences qui sont l’opportunité d’affiner le processus d’adoption.
• Pas de “flicage”.

= “Construire autour des gens”.

Séquence 3 : Approfondissement “impact sur le management des organisations” en 2 sous-groupes – zoom sur les modes de travail

Thème 1 : Lister les bénéfices au niveau de l’efficacité au travail (catégoriser)

Des bénéfices de différentes nature ont été identifiés tout en précisant qu’ils relevaient de la perception subjective car personne n’avait encore procédé à des mesures précises. Cette remarque est directement liée à ce qui a été relevé par ailleurs; à savoir que la culture du management par objectifs avec un système de mesure des résultats rigoureux n’est pas encore assez présent dans le style de management français. Voici les principaux bénéfices cités:

• efficacité accrue du travail
• gain de temps, notamment du fait que l’on sait que l’on travaille toujours sur la bonne/dernière version des fichiers
• fluidification et accélération des circuits d’information
• responsabilisation des collaborateurs du fait que chacun est visible
• transparence de la relation
• l’utilisation de l’image et/ou du son (fixe et/ou animé) peut accélérer le développement des relations
• identification rapide des expertises et talents dans l’organisation
• stimulation de la créativité et de l’innovation du fait de l’intensification de la collaboration
• élargissement des éco-systèmes personnels de chacun

Thème 2 : Lister les bénéfices au niveau de la relation au travail (catégoriser)

Beaucoup de débats sur le rôle du management tout en constatant que “tout reste à inventer”. Des questions et préoccupations autour du rôle clé du management intermédiaire et des échanges sur les freins rencontrés mais pas de recul suffisant pour le moment pour souligner des bénéfices.

Dans son étude, Cécile Demailly a mis en évidence des différences selon le stade d’avancement des projets collaboratifs :
On constate des freins du management surtout dans la phase de pilotage, qui précède la mise en oeuvre. Il semble que, une fois que les pratiques sont plus matures, la gouvernance Corporate étant moins marquée, le manager “redevient le décideur” : décide qui il encourage à participer, comment il encourage à participer.

Culture française vs culture anglo-saxonne : 
Beaucoup de freins dans l’entreprise de culture française où l’on se heurte à une logique de pouvoir. Alors que dans les entreprises avec un management par objectifs et un système de planification/suivi, ”si on voit l’efficacité, les gens y viennent”.

Mais il faut adapter le système de rétribution.

Quelques expériences intéressantes :

• Chez IBM, des travaux sur le développement de carrières non-managériales.
• Une filière de super-experts, les “Blue-IQ” : des expériences de reverse mentoring pour éduquer le top management.

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…

En ce début d’année 2010, le Community Manager est à l’honneur : sa journée vient d’être créée, il est l’objet d’interviews, de billets, de définitions (Dion Hinchcliffe a fait l’une de mes préférées) et, évidemment, les community managers, les animateurs de communautés se multiplient dans les entreprises.

Pourtant, le mot Community Manager pourrait sembler une contradiction dans les termes, et sa traduction en français, Animateur de Communauté, beaucoup plus qu’une traduction, une interprétation, et peut être aussi une intention.

Administrateur de son ménage ou dresseur de chevaux, le mot manager a des racines historiques diverses et anciennes. C’est avec l’évolution des organisations vers un modèle hiérarchique que manager était devenu un synonyme de chef, de supérieur. Il suffit de regarder Fayol : qu’est-ce que manager une organisation ? Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Considéré comme tel, manager n’a pourtant jamais été un privilège de la hiérarchie.

Aujourd’hui, le terme de Community Manager semble faire appel à un tout autre référentiel : la capacité à faire des liens, à mettre les autres en avant, à identifier d’autres talents, à s’ouvrir, à converser, à questionner, à lâcher prise; des connaissances et savoir-faire techniques et technologiques; des usages. C’est un nouveau référentiel qui doit lui permettre de co-llaborer, en définitive, avec l’ensemble des membres d’une communauté.

Est-ce à dire qu’une communauté est gérée, ou plutôt gouvernée différemment qu’un département, pour prendre un exemple ? Doit-on alors envisager de créer de nouvelles fonctions de community manager ou d’élargir le nombre de rôles managériaux génériques ? Je pencherai plutôt pour la deuxième solution et j’irai plus loin en disant qu’un talent d’animateur de communauté est nécessaire à quiconque veut prospérer dans une entreprise moderne (par opposition à entreprise industrielle).

Community Manager, un nouveau rôle générique ?

Il est utile, à ce stade, de se rappeler brièvement l’apparition et l’évolution des principaux rôles de management dans les entreprises.

Au tout début, dans l’entreprise industrielle, le manager est l’instrument de la direction de l’entreprise pour s’assurer que les utilisateurs de ses systèmes, c’est-à-dire ses collaborateurs, fonctionnent de façon rationnelle, prévisible et rentable. C’est le manager opérationnel actuel, avec son mix de gestion rationnelle et humaine.

Si l’on simplifie un peu, on peut identifier trois phénomènes qui font évoluer le rôle du manager dans l’organisation, et aboutissent à sa démultiplication, ainsi qu’à la création de postes de plus en plus nombreux de managers.

En premier lieu, la croissance et la complexification de l’entreprise.  Elle provoque l’apparition de managers dans les fonctions centrales, le développement de véritables technocraties, managers de managers, responsables de la consolidation de l’information, notamment financière, échelons intellectuels entre un Comité de Direction limité en nombre et des groupes devenus trop complexes. Le manager technocrate ?

En deuxième lieu, son évolution d’entreprise industrielle à entreprise numérique en passant par entreprise du savoir. Au fur et à mesure que la proportion d’opérateurs diminue, les experts et maîtres experts augmentent en nombre, certains deviennent patrons de R&D, sponsors et animateurs de communautés de pratiques, … Le manager expert ?

En troisième lieu, l’accélération des rythmes, au sens large dans l’économie, et l’apparition du mode projet dans l’organisation de l’entreprise fait apparaître le chef de projet, véritable manager, mais dans un périmètre limité en durée autant qu’en taille. Le manager projet ?

Si l’on se place dans cette vision historique (très simplifiée), il semble clair qu’un nouveau rôle générique est en train de faire son apparition: communautés de clients, communautés de pratique, communautés en ligne, …, avec les évolutions sociales et technologiques liées au web 2.0, ces communautés se multiplient au sein de l’entreprise et à ses frontières. L’animateur de communauté, de ce fait, fait partie du management de la société, dans le sens où il a une responsabilité d’organisation et de gestion.

Nous aurions donc cinq rôles génériques de management:

• management opérationnel,
• management projet,
• management politique ou technocratique,
• management d’expertise,
• community management.

La gestion des dirigeants nous apprend que, de plus en plus, c’est de perles rares que les entreprises ont besoin, d’hommes et de femmes ayant développé des parcours divers, capables aussi bien de gérer un projet qu’un département, d’être sponsors ou techniciens … en définitive d’être capables de tenir, autant que faire se peut, les cinq rôles décrits plus haut.

Une discussion passionnante avec mes amis de Yuman nous amenait à la conclusion que les managers avaient besoin de développer non pas une, mais plusieurs heuristiques, plusieurs ensemble d’habitudes professionnelles les rendant opérationnels dans chacune des cinq dimensions considérées.

Non, ce n’est pas d’une nouvelle fonction qu’il s’agit, lorsque l’on parle d’animation de communauté, mais bien d’un nouveau rôle générique de management aussi bien que d’une nouvelle palette de compétences.

Animation communautaire, une nouvelle palette de compétences ?

L’animation communautaire est le rôle managérial le plus adapté à l’environnement incertain et dense en savoir de nos organisations. Contrairement aux autres rôles de management, je pense que ce rôle est moins officiel. Je le considère plutôt comme une palette de compétences que chacun doit développer, dans la mesure ou chacun, dans l’entreprise, peut avoir un jour à animer une communauté (même à durée de vie limitée) pour répondre à une problématique, une demande client, une opportunité de marché.

Un peu comme dans l’environnement des jeux MMORPG, chacun doit être prêt à devenir animateur de communauté lorsque l’opportunité se présente, mieux, lorsque la situation le demande. C’est le pendant de la demande de responsabilisation qui se développe à mon sens dans les entreprises.

La diffusion de cette nouvelle palette de compétences de façon aussi large que possible dans l’organisation permettrait d’aller vers un véritable management distribué, déployé dans les rangs de l’organisation. C’est d’ailleurs une culture qui existe déjà dans certains cabinets de conseil, dans certaines banques d’affaires, dans lesquels, il est vrai, les autres rôles génériques de management sont moins présents.

Alors, chacun manager ? Non. Mais chacun responsable de l’animation et du management, à son niveau, de l’organisation pour laquelle il travaille, oui. C’est d’ailleurs ce que nous faisons dans le web 2.0, où nous transmettons et participons.

A la différence du web 2.0 cependant, dans l’entreprise, cette transmission et cette participation ont un but plus étroit. Car l’entreprise elle-même, à ce jour, à des objectifs précis, des contraintes claires. Dans l’entreprise, nous venons travailler, produire, satisfaire des clients.

Donc, tous animateurs ? La réponse pourrait être oui. Nous sommes en train de réinventer le travail. Dans un monde connecté, ses fondements évoluent fortement: de difficile il devient simple (dans le bon environnement de collaboration); de fondé sur l’effort il évolue vers une relation toujours plus proche au plaisir; d’individuel et/ou collectif il devient collaboratif.

Les choix à réaliser pour les entreprises

Comment faire, alors, pour adapter les structures de l’entreprise et faire qu’elles soient capables de produire et développer leurs collaborateurs en prenant en compte cette nouvelle dimension managériale ? Dans nos interventions récentes, nous menons plusieurs démarches en parallèles, qui semblent faire leurs preuves:

• Identifier des modèles de communautés adaptés au marché et à l’écosystème de l’entreprise, et les professionnaliser (structure et rôles);
• Faire évoluer les modèle de management et donc les attitudes / comportements du manager, en prenant en compte les leçons apprises dans la professionnalisation communautaire;
• Travailler de façon progressive à l’évolution de la culture (apprendre à désobéir, prendre des décisions).