Le 22 avril 2010 nous avons organisé une réunion participative autour du thème “diversité des pratiques collaboratives et impacts sur le management des organisations“. Ce fût une vraie réussite, très riche en interventions à la fois de la part de nos invités qui avaient beaucoup à transmettre de leurs expériences, que de la part des participants dans la salle grâce aux groupes de travail que nous avons créé pendant l’événement afin de mieux faire participer tout le monde.

Voici le compte-rendu quasi exhaustif de nos échanges. Collaboratif Info a également écrit un billet rendant compte de notre réunion.

Séquence 1 : Témoignages

• Beate Lippold, Valeo, Responsable Conduite du Changement du projet de déploiement Google Apps auprès des 30.000 employés de la société.
• Michel Poirot, Orange France Telecom, Consultant en développement personnel, animateur de la communauté “Human bee-in”
• Fabien Laroche, ErDF, Chargé de projet travail collaboratif auprès du pilote IBM Lotus Connections
• Ghislaine David, EDF, Responsable expérimentation Lotus Connections
• Cécile Demailly, Early Strategies, Fondatrice et Consultante Entreprise 2.0, auteur du rapport d’étude “Towards Enterprise 2.0″

Chaque intervenant a détaillé les raisons pour lesquelles son organisation a franchi le pas de la mise en oeuvre de pratiques collaboratives.

Les témoignages mettent l’accent sur la recherche d’efficacité à trois niveaux : efficacité de l’organisation, efficacité des équipes en transverse et efficacité individuelle ; et sur la nécessité d’un alignement avec la stratégie “l’entreprise 2.0 supporte un objectif stratégique”. Dans tous les cas, même si le point d’entrée a été la technologie, celle-ci tend à devenir de plus en plus transparente et “c’est une question d’évolution des pratiques de travail”.

Séquence 2 : Approfondissement “diversité des pratiques collaboratives” en 2 sous-groupes

Thème 1 : les bonnes conditions de lancement (ingrédients à réunir au démarrage) – bien choisir son terrain de jeu:

Les participants ayant une pratique ont amalgamé les outils collaboratifs et ceux de réseaux sociaux en exprimant des difficultés de même nature pour faire évoluer les usages et pour identifier des conditions facilitant le lancement de tels outils.

Le meilleur terrain de jeu identifié est celui de nouveaux projets. Il a été clairement exprimé d’éviter de vouloir couvrir toute l’organisation en passant d’un système à l’autre pour l’ensemble des processus. C’est plutôt la démarche “à nouveaux projets, nouveaux outils”.

Parmi les conditions citées pour réussir le passage d’un usage à l’autre les points suivants ont été cités:

• bien faire comprendre que l’on passe d’une collaboration physique à une collaboration virtuelle dans laquelle la relation physique a son importance, mais elle n’est plus la plateforme de référence. Le rôle de la relation physique doit donc être précisé
• privilégier la “formation action”; donc, le “learning by doing” une fois que la formation initiale pour comprendre les mécanismes et fonctions des outils collaboratifs choisis a été fait
• respecter le temps d’assimilation de chacun pour que se développent les nouveaux usages
• porter une attention particulière au management afin que la culture managériale prévalent ne soit pas un frein à l’appropriation de nouvelles pratiques
• apprendre à gérer au mieux la relation entre les usages synchrones et les usages asynchrones

Do :

• Favoriser une adoption progressive. Laisser s’exprimer les hésitations et les prendre en compte. Accompagner.
• Rassurer sur la visibilité :
  • peur de sortir de la confidentialité.
  • reconnaitre la contribution individuelle – traçabilité, on sait qui fait quoi.

“Etre le propre maître de sa visibilité”.

• Démontrer les bénéfices individuels.
• Raconter la belle histoire. Donner régulièrement des petits exemples d’avancées. Mettre en avant les bonnes pratiques.
• Obtenir le sponsorship du top management. Ce qui est souligné comme paradoxal quand on parle de collaboration et de transversalité.
• Revoir les pratiques d’évaluation…

Don’t :

• Ne pas imposer : laisser cohabiter des rythmes différents d’adoption, ne pas substituer “brutalement” les nouveaux outils aux anciens. Accueillir les réticences qui sont l’opportunité d’affiner le processus d’adoption.
• Pas de “flicage”.

= “Construire autour des gens”.

Séquence 3 : Approfondissement “impact sur le management des organisations” en 2 sous-groupes – zoom sur les modes de travail

Thème 1 : Lister les bénéfices au niveau de l’efficacité au travail (catégoriser)

Des bénéfices de différentes nature ont été identifiés tout en précisant qu’ils relevaient de la perception subjective car personne n’avait encore procédé à des mesures précises. Cette remarque est directement liée à ce qui a été relevé par ailleurs; à savoir que la culture du management par objectifs avec un système de mesure des résultats rigoureux n’est pas encore assez présent dans le style de management français. Voici les principaux bénéfices cités:

• efficacité accrue du travail
• gain de temps, notamment du fait que l’on sait que l’on travaille toujours sur la bonne/dernière version des fichiers
• fluidification et accélération des circuits d’information
• responsabilisation des collaborateurs du fait que chacun est visible
• transparence de la relation
• l’utilisation de l’image et/ou du son (fixe et/ou animé) peut accélérer le développement des relations
• identification rapide des expertises et talents dans l’organisation
• stimulation de la créativité et de l’innovation du fait de l’intensification de la collaboration
• élargissement des éco-systèmes personnels de chacun

Thème 2 : Lister les bénéfices au niveau de la relation au travail (catégoriser)

Beaucoup de débats sur le rôle du management tout en constatant que “tout reste à inventer”. Des questions et préoccupations autour du rôle clé du management intermédiaire et des échanges sur les freins rencontrés mais pas de recul suffisant pour le moment pour souligner des bénéfices.

Dans son étude, Cécile Demailly a mis en évidence des différences selon le stade d’avancement des projets collaboratifs :
On constate des freins du management surtout dans la phase de pilotage, qui précède la mise en oeuvre. Il semble que, une fois que les pratiques sont plus matures, la gouvernance Corporate étant moins marquée, le manager “redevient le décideur” : décide qui il encourage à participer, comment il encourage à participer.

Culture française vs culture anglo-saxonne : 
Beaucoup de freins dans l’entreprise de culture française où l’on se heurte à une logique de pouvoir. Alors que dans les entreprises avec un management par objectifs et un système de planification/suivi, ”si on voit l’efficacité, les gens y viennent”.

Mais il faut adapter le système de rétribution.

Quelques expériences intéressantes :

• Chez IBM, des travaux sur le développement de carrières non-managériales.
• Une filière de super-experts, les “Blue-IQ” : des expériences de reverse mentoring pour éduquer le top management.

Collaboration, Evénements, Organisation