Les ateliers de travail qui ont eu lieu pendant le petit-déjeuner de lancement de 362.0, le 9 mars 2010, ont été structurés autour des 3 questions suivantes. Organisés en knowledge café, des groupes d’une dizaine de personnes ont pendant 1h répondu aux questions posées en deux phases, une première phase de collecte de constats et une seconde phase de priorisation d’actions. Les questions portaient bien entendu sur les 5 thèmes autour desquels s’articule la réflexion et les actions de 362.0.

1- En quoi ces cinq thèmes sont-ils une réalité opérationnelle dans vos organisations ?

Constats – points de vigilance

• Agilité est améliorée
• Moins d’îlotage rendu possible par la communication
• Continuité du service assurée / communication / moins de zones blanches
• Permet d’aller vers une culture du résultat collectif (et non seulement individuel)
• Il faut appliquer ces principes sur des projets/sujets et non sur des départements
• Il faut favoriser les bureaux virtuels : skype avec indicateurs de présences ; intranet à base de wikis ; etc.
• Le fait de ne pas se rencontrer fait perdre une grand partie de son pouvoir de communication. Comment pallier à cela ?
• Favoriser les tailles réduites de groupe de travail virtuelles (de 2 à 50 personnes, au delà semble être plus difficile)
• Peur de fuite d’informations. Confidentialité / Confiance / Responsabilité.
• Attention : pas de distinction à faire entre vie réel et vie numérique. La seconde est le prolongement de la première et réciproquement. Les engagements sont identiques.
• Il faut atteindre une certaine maturité / vocation / mission pour accéder à ce type de nouvelles organisations. Un accompagnement semble nécessaire.

Pistes de réflexion / action

• Attention à la responsabilité juridique. Attention aux contraintes réglementaires et/ou commerciales.
• Si la responsabilité est engagée, tout doit être nominatif
• Néanmoins permettre l’expression anonyme sur des thèmes nécessitant des feedbacks critiques, sinon on risque d’avoir du politiquement correct uniquement
• Les freins sont la culture et l’éducation française qui ne favorisent par le participatif et le collaboratif
• Les blogs et les chats semblent des facteurs d’expressions correspondant mieux à la mentalité française (exemple de Stéphane Richard qui ouvre un blog à son arrivée à la DG de France Telecom, où il a reçut des centaines de messages nominatif ou anonymes).
• Favoriser la communication tous azimuts
  • partage
  • collaboration sécurisée
  • grands bénéfices pour tous
• Mettre en place des structures d’animation
  • structuration et gestion du savoir, c’est aussi un pouvoir en soi
• Diffusion à l’ensemble de l’entreprise, à partir d’un projet
• Favoriser l’animation par projets
• Penser collaboratif avec l’ensemble du personnel. Par exemple dans le monde industriel, intégrer également les acteurs n’ayant pas accès direct à un PC (PC partagés, bornes de consultation, etc…). Chacun doit avoir son compte perso, même s’il n’a pas un PC Perso.
• Collaboration = valeur + moyens + objectifs à définir
• Eliminer les visions court terme. Il faut privilégier les visions moyen et long terme.
  • Responsabilité des dirigeants.
  • Au moins une vision à 1 an.
  • C’est une demande régulière des salariés eux-mêmes

2- L’un ou plusieurs de ces 5 thèmes vous semblent-ils avoir une fort Potentiel de Transformation ?

Bien que nos cinq thèmes ont été perçus comme très liés les uns aux autres, c’est l’utilisation des nouveaux outils collaboratifs, avec la mise en place de nouveaux lieux de travail, qui apparaît comme ayant un fort pouvoir de transformation de l’organisation dans l’immédiat.

Pour que la mise en place des nouveaux outils de travail ait véritablement un impact, les praticiens qui s’étaient donné rendez-vous le 9 mars ont souligné plusieurs conditions:

• Toujours mener une action à deux niveaux : conviction du management et professionalisation des acteurs (tous les collaborateurs de l’organisation);
• Pour impliquer le management, il faut définir un cadre “invariant”, au sein duquel va avoir lieu le déploiement des outils collaboratifs. Il s’agit de bien définir le contexte dans lequel vont se déployer les outils collaboratifs, et de poser les limites à l’intérieur desquelles leur impact est attendu (un impact qu’il faut s’efforcer de définir); bien évidemment, la question de la révision régulière de ce cadre est posée. Il s’agit aussi de définir des responsabilités, notamment de la hiérarchie en place, dans le cadre du programme de changement. Les participants proposent donc de concentrer le rôle du management sur le pourquoi (quel cadre invariant, que changer au sein du cadre, quelles nouvelles règles mettre en place);
• Dans le projet de changement, délégué autant que possible à des volontaires (mandatés pour ce programme), il faudra se focaliser sur des points opérationnels à améliorer. Il ne s’agit pas de faire de la collaboration pour la collaboration, mais bien de la focaliser sur la résolution de problèmes. L’idéal est d’agir au sein d’équipe multidisciplinaires et transversales. Enfin, essayer de quantifier le bénéfice, si besoin en dépassant les simples mesures financières.

Les participants ont bien identifié les freins de la mise en place des ces nouveaux outils, notamment parce qu’ils remettent en cause des modes de travail et d’influence établis. C’est pourquoi, ils soulignent l’importance de rendre cohérents le programme de changement (mise en place d’outils collaboratifs) avec des principes fondamentaux de l’entreprise (l’alignement avec l’autonomie chez Valeo a été cité comme fondement du succès de la mise en place de Google Apps).

3- En quoi cela vous semble rejoindre les préoccupations de vos Directions Générales ?

Constats et contraintes

• Repli avec la crise. Bureaux fermés. Gestion court terme. Nécessité de “sauver les meubles”.
• Contrainte du court terme, exigences des actionnaires, durée de vie des DG. Or des cycles de transformation longs.
• Réalité des enjeux de pouvoir. Attention de ne pas avoir une vision théorique voire utopiste des relations entre les parties prenantes.
• Isolement de l’individu : cloisonnement et manque de visibilité, dépersonnalisation.
• Plus globalement, pas de structure intermédiaire entre les institutions et les individus. Fonctionnement du corps social : verrouillage des institutions, cloisonnement éducation / monde de l’entreprise, des clivages.
• Clivage générationnel entre la DG et les nouveaux entrants – mais aussi entre nouvelle génération de dirigeants et populations vieillissantes dans certaines entreprises.
• En phase de crise, on observe, en pratique :- place de l’organisation en mode projet “on communique, on avance”, permet de donner de l’oxygène : crée des liens et du sens, met en tension vers un objectif concret. Permet de générer des idées ; – importance de machine à café : un exutoire, “lieu informel de réassurance”.
• Quelques expérimentations sur les lieux de travail – cf sponsoring de FT Orange « La cantine ». Intérêts business souvent.

A approfondir

• Rôle des DG dans “l’ancrage du sens”.
• Réapprendre à travailler ensemble. Rôle clé du management de proximité (au-delà du management de la performance) : lui donne-t-on les moyens dans la durée ?
• Comportements du DG et son rapport au pouvoir.
• Importance du process de base, adresser les problématiques industrielles.
• Intérêt de la thématique sur les nouveaux lieux de travail : concret, visible. Des gains court terme et du sens. “Ce qui peut se passer derrière”.

Nota bene: Le prochain événement organisé par 362.0 aura lieu le 20 avril 2010 à 18h30. Plus d’informations à venir très rapidement, mais vous pouvez déjà réserver le créaneau.

Evénements