.. mais pas notre élite gauloise (Medef, Elus, Gouvernement…) from Jean Michel Billaut on Vimeo.

Il faut de plus aller lire les commentaires de Jean-Michel Billaut dans son billet original dont est extrait cette vidéo. Ils sont très intéressants, révélateurs du malaise français (pas assez de débit à l’assemblé nationale pour faire un skype-conf vidéo), et posent de vraies questions de société auxquelles nous devront répondre très rapidement si nous voulons en France garder notre compétitivité.

Voici le compte-rendu quasi exhaustif de nos échanges. Collaboratif Info a également écrit un billet rendant compte de notre réunion.

Séquence 1 : Témoignages

• Beate Lippold, Valeo, Responsable Conduite du Changement du projet de déploiement Google Apps auprès des 30.000 employés de la société.
• Michel Poirot, Orange France Telecom, Consultant en développement personnel, animateur de la communauté “Human bee-in”
• Fabien Laroche, ErDF, Chargé de projet travail collaboratif auprès du pilote IBM Lotus Connections
• Ghislaine David, EDF, Responsable expérimentation Lotus Connections
• Cécile Demailly, Early Strategies, Fondatrice et Consultante Entreprise 2.0, auteur du rapport d’étude “Towards Enterprise 2.0″

Chaque intervenant a détaillé les raisons pour lesquelles son organisation a franchi le pas de la mise en oeuvre de pratiques collaboratives.

Les témoignages mettent l’accent sur la recherche d’efficacité à trois niveaux : efficacité de l’organisation, efficacité des équipes en transverse et efficacité individuelle ; et sur la nécessité d’un alignement avec la stratégie “l’entreprise 2.0 supporte un objectif stratégique”. Dans tous les cas, même si le point d’entrée a été la technologie, celle-ci tend à devenir de plus en plus transparente et “c’est une question d’évolution des pratiques de travail”.

Séquence 2 : Approfondissement “diversité des pratiques collaboratives” en 2 sous-groupes

Thème 1 : les bonnes conditions de lancement (ingrédients à réunir au démarrage) – bien choisir son terrain de jeu:

Les participants ayant une pratique ont amalgamé les outils collaboratifs et ceux de réseaux sociaux en exprimant des difficultés de même nature pour faire évoluer les usages et pour identifier des conditions facilitant le lancement de tels outils.

Le meilleur terrain de jeu identifié est celui de nouveaux projets. Il a été clairement exprimé d’éviter de vouloir couvrir toute l’organisation en passant d’un système à l’autre pour l’ensemble des processus. C’est plutôt la démarche “à nouveaux projets, nouveaux outils”.

Parmi les conditions citées pour réussir le passage d’un usage à l’autre les points suivants ont été cités:

• bien faire comprendre que l’on passe d’une collaboration physique à une collaboration virtuelle dans laquelle la relation physique a son importance, mais elle n’est plus la plateforme de référence. Le rôle de la relation physique doit donc être précisé
• privilégier la “formation action”; donc, le “learning by doing” une fois que la formation initiale pour comprendre les mécanismes et fonctions des outils collaboratifs choisis a été fait
• respecter le temps d’assimilation de chacun pour que se développent les nouveaux usages
• porter une attention particulière au management afin que la culture managériale prévalent ne soit pas un frein à l’appropriation de nouvelles pratiques
• apprendre à gérer au mieux la relation entre les usages synchrones et les usages asynchrones

Do :

• Favoriser une adoption progressive. Laisser s’exprimer les hésitations et les prendre en compte. Accompagner.
• Rassurer sur la visibilité :
  • peur de sortir de la confidentialité.
  • reconnaitre la contribution individuelle – traçabilité, on sait qui fait quoi.

“Etre le propre maître de sa visibilité”.

• Démontrer les bénéfices individuels.
• Raconter la belle histoire. Donner régulièrement des petits exemples d’avancées. Mettre en avant les bonnes pratiques.
• Obtenir le sponsorship du top management. Ce qui est souligné comme paradoxal quand on parle de collaboration et de transversalité.
• Revoir les pratiques d’évaluation…

Don’t :

• Ne pas imposer : laisser cohabiter des rythmes différents d’adoption, ne pas substituer “brutalement” les nouveaux outils aux anciens. Accueillir les réticences qui sont l’opportunité d’affiner le processus d’adoption.
• Pas de “flicage”.

= “Construire autour des gens”.

Séquence 3 : Approfondissement “impact sur le management des organisations” en 2 sous-groupes – zoom sur les modes de travail

Thème 1 : Lister les bénéfices au niveau de l’efficacité au travail (catégoriser)

Des bénéfices de différentes nature ont été identifiés tout en précisant qu’ils relevaient de la perception subjective car personne n’avait encore procédé à des mesures précises. Cette remarque est directement liée à ce qui a été relevé par ailleurs; à savoir que la culture du management par objectifs avec un système de mesure des résultats rigoureux n’est pas encore assez présent dans le style de management français. Voici les principaux bénéfices cités:

• efficacité accrue du travail
• gain de temps, notamment du fait que l’on sait que l’on travaille toujours sur la bonne/dernière version des fichiers
• fluidification et accélération des circuits d’information
• responsabilisation des collaborateurs du fait que chacun est visible
• transparence de la relation
• l’utilisation de l’image et/ou du son (fixe et/ou animé) peut accélérer le développement des relations
• identification rapide des expertises et talents dans l’organisation
• stimulation de la créativité et de l’innovation du fait de l’intensification de la collaboration
• élargissement des éco-systèmes personnels de chacun

Thème 2 : Lister les bénéfices au niveau de la relation au travail (catégoriser)

Beaucoup de débats sur le rôle du management tout en constatant que “tout reste à inventer”. Des questions et préoccupations autour du rôle clé du management intermédiaire et des échanges sur les freins rencontrés mais pas de recul suffisant pour le moment pour souligner des bénéfices.

Dans son étude, Cécile Demailly a mis en évidence des différences selon le stade d’avancement des projets collaboratifs :
On constate des freins du management surtout dans la phase de pilotage, qui précède la mise en oeuvre. Il semble que, une fois que les pratiques sont plus matures, la gouvernance Corporate étant moins marquée, le manager “redevient le décideur” : décide qui il encourage à participer, comment il encourage à participer.

Culture française vs culture anglo-saxonne : 
Beaucoup de freins dans l’entreprise de culture française où l’on se heurte à une logique de pouvoir. Alors que dans les entreprises avec un management par objectifs et un système de planification/suivi, ”si on voit l’efficacité, les gens y viennent”.

Mais il faut adapter le système de rétribution.

Quelques expériences intéressantes :

• Chez IBM, des travaux sur le développement de carrières non-managériales.
• Une filière de super-experts, les “Blue-IQ” : des expériences de reverse mentoring pour éduquer le top management.

…

En ce début d’année 2010, le Community Manager est à l’honneur : sa journée vient d’être créée, il est l’objet d’interviews, de billets, de définitions (Dion Hinchcliffe a fait l’une de mes préférées) et, évidemment, les community managers, les animateurs de communautés se multiplient dans les entreprises.

Pourtant, le mot Community Manager pourrait sembler une contradiction dans les termes, et sa traduction en français, Animateur de Communauté, beaucoup plus qu’une traduction, une interprétation, et peut être aussi une intention.

Administrateur de son ménage ou dresseur de chevaux, le mot manager a des racines historiques diverses et anciennes. C’est avec l’évolution des organisations vers un modèle hiérarchique que manager était devenu un synonyme de chef, de supérieur. Il suffit de regarder Fayol : qu’est-ce que manager une organisation ? Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Considéré comme tel, manager n’a pourtant jamais été un privilège de la hiérarchie.

Aujourd’hui, le terme de Community Manager semble faire appel à un tout autre référentiel : la capacité à faire des liens, à mettre les autres en avant, à identifier d’autres talents, à s’ouvrir, à converser, à questionner, à lâcher prise; des connaissances et savoir-faire techniques et technologiques; des usages. C’est un nouveau référentiel qui doit lui permettre de co-llaborer, en définitive, avec l’ensemble des membres d’une communauté.

Est-ce à dire qu’une communauté est gérée, ou plutôt gouvernée différemment qu’un département, pour prendre un exemple ? Doit-on alors envisager de créer de nouvelles fonctions de community manager ou d’élargir le nombre de rôles managériaux génériques ? Je pencherai plutôt pour la deuxième solution et j’irai plus loin en disant qu’un talent d’animateur de communauté est nécessaire à quiconque veut prospérer dans une entreprise moderne (par opposition à entreprise industrielle).

Community Manager, un nouveau rôle générique ?

Il est utile, à ce stade, de se rappeler brièvement l’apparition et l’évolution des principaux rôles de management dans les entreprises.

Au tout début, dans l’entreprise industrielle, le manager est l’instrument de la direction de l’entreprise pour s’assurer que les utilisateurs de ses systèmes, c’est-à-dire ses collaborateurs, fonctionnent de façon rationnelle, prévisible et rentable. C’est le manager opérationnel actuel, avec son mix de gestion rationnelle et humaine.

Si l’on simplifie un peu, on peut identifier trois phénomènes qui font évoluer le rôle du manager dans l’organisation, et aboutissent à sa démultiplication, ainsi qu’à la création de postes de plus en plus nombreux de managers.

En premier lieu, la croissance et la complexification de l’entreprise.  Elle provoque l’apparition de managers dans les fonctions centrales, le développement de véritables technocraties, managers de managers, responsables de la consolidation de l’information, notamment financière, échelons intellectuels entre un Comité de Direction limité en nombre et des groupes devenus trop complexes. Le manager technocrate ?

En deuxième lieu, son évolution d’entreprise industrielle à entreprise numérique en passant par entreprise du savoir. Au fur et à mesure que la proportion d’opérateurs diminue, les experts et maîtres experts augmentent en nombre, certains deviennent patrons de R&D, sponsors et animateurs de communautés de pratiques, … Le manager expert ?

En troisième lieu, l’accélération des rythmes, au sens large dans l’économie, et l’apparition du mode projet dans l’organisation de l’entreprise fait apparaître le chef de projet, véritable manager, mais dans un périmètre limité en durée autant qu’en taille. Le manager projet ?

Si l’on se place dans cette vision historique (très simplifiée), il semble clair qu’un nouveau rôle générique est en train de faire son apparition: communautés de clients, communautés de pratique, communautés en ligne, …, avec les évolutions sociales et technologiques liées au web 2.0, ces communautés se multiplient au sein de l’entreprise et à ses frontières. L’animateur de communauté, de ce fait, fait partie du management de la société, dans le sens où il a une responsabilité d’organisation et de gestion.

Nous aurions donc cinq rôles génériques de management:

• management opérationnel,
• management projet,
• management politique ou technocratique,
• management d’expertise,
• community management.

La gestion des dirigeants nous apprend que, de plus en plus, c’est de perles rares que les entreprises ont besoin, d’hommes et de femmes ayant développé des parcours divers, capables aussi bien de gérer un projet qu’un département, d’être sponsors ou techniciens … en définitive d’être capables de tenir, autant que faire se peut, les cinq rôles décrits plus haut.

Une discussion passionnante avec mes amis de Yuman nous amenait à la conclusion que les managers avaient besoin de développer non pas une, mais plusieurs heuristiques, plusieurs ensemble d’habitudes professionnelles les rendant opérationnels dans chacune des cinq dimensions considérées.

Non, ce n’est pas d’une nouvelle fonction qu’il s’agit, lorsque l’on parle d’animation de communauté, mais bien d’un nouveau rôle générique de management aussi bien que d’une nouvelle palette de compétences.

Animation communautaire, une nouvelle palette de compétences ?

L’animation communautaire est le rôle managérial le plus adapté à l’environnement incertain et dense en savoir de nos organisations. Contrairement aux autres rôles de management, je pense que ce rôle est moins officiel. Je le considère plutôt comme une palette de compétences que chacun doit développer, dans la mesure ou chacun, dans l’entreprise, peut avoir un jour à animer une communauté (même à durée de vie limitée) pour répondre à une problématique, une demande client, une opportunité de marché.

Un peu comme dans l’environnement des jeux MMORPG, chacun doit être prêt à devenir animateur de communauté lorsque l’opportunité se présente, mieux, lorsque la situation le demande. C’est le pendant de la demande de responsabilisation qui se développe à mon sens dans les entreprises.

La diffusion de cette nouvelle palette de compétences de façon aussi large que possible dans l’organisation permettrait d’aller vers un véritable management distribué, déployé dans les rangs de l’organisation. C’est d’ailleurs une culture qui existe déjà dans certains cabinets de conseil, dans certaines banques d’affaires, dans lesquels, il est vrai, les autres rôles génériques de management sont moins présents.

Alors, chacun manager ? Non. Mais chacun responsable de l’animation et du management, à son niveau, de l’organisation pour laquelle il travaille, oui. C’est d’ailleurs ce que nous faisons dans le web 2.0, où nous transmettons et participons.

A la différence du web 2.0 cependant, dans l’entreprise, cette transmission et cette participation ont un but plus étroit. Car l’entreprise elle-même, à ce jour, à des objectifs précis, des contraintes claires. Dans l’entreprise, nous venons travailler, produire, satisfaire des clients.

Donc, tous animateurs ? La réponse pourrait être oui. Nous sommes en train de réinventer le travail. Dans un monde connecté, ses fondements évoluent fortement: de difficile il devient simple (dans le bon environnement de collaboration); de fondé sur l’effort il évolue vers une relation toujours plus proche au plaisir; d’individuel et/ou collectif il devient collaboratif.

Les choix à réaliser pour les entreprises

Comment faire, alors, pour adapter les structures de l’entreprise et faire qu’elles soient capables de produire et développer leurs collaborateurs en prenant en compte cette nouvelle dimension managériale ? Dans nos interventions récentes, nous menons plusieurs démarches en parallèles, qui semblent faire leurs preuves:

• Identifier des modèles de communautés adaptés au marché et à l’écosystème de l’entreprise, et les professionnaliser (structure et rôles);
• Faire évoluer les modèle de management et donc les attitudes / comportements du manager, en prenant en compte les leçons apprises dans la professionnalisation communautaire;
• Travailler de façon progressive à l’évolution de la culture (apprendre à désobéir, prendre des décisions).