Voici les slides que nous avons présenté, et un compte-rendu en ligne réalisé par Tinkuy, co-organisateur également de l’événement.

Le web change. Ce n’est plus le web1.0 (nous le savions), ce n’est plus le web 2.0, ni même le “real-time web” (RTW pour les initiés) ; c’est le web prédictif, “the intention web” voire même le web au carré. Quand on y regarde de plus près, ce web-là ressemble beaucoup à l’entreprise que bien des dirigeants rêvent de construire : agile et capable de satisfaire ses clients (internes et externes) en temps réel, capable de prévoir les évolutions du marché, capable d’établir une connexion intime et permanente avec ses clients.

Bien que l’entreprise ne soit pas encore le web, le rêve semble atteignable : l’entreprise est aujourd’hui devant un ensemble d’opportunités majeures en termes d’innovation managériale (voir mon précédent billet), ensemble d’opportunités qui se concrétise par le projet de construction du réseau social d’entreprise.

Parmi les éléments clé au succès de ce projet, il y a bien sûr la place que les dirigeants vont y prendre : en tant que sponsors du projet, évidemment, mais de façon encore plus importante, en tant que membres de ce réseau social d’entreprise. Ne nous y trompons pas : la mise en œuvre du réseau social d’entreprise changera notre perspective sur la nature et le rôle des “talents” dans l’entreprise et démultipliera les moyens de cette dernière non plus pour “identifier et développer les meilleurs”, mais pour créer les conditions de l’émergence, de la maturation et de l’accélération d’une nouvelle génération de femmes et d’hommes d’entreprise.

Quels talents dans la nouvelle entreprise ?

A quels changements assiste-t-on aujourd’hui ? De nouveaux rôles apparaissent dans les rangs managériaux : on parle d’animateurs de communautés, on parle de relais d’opinion, on parle d’influenceurs ; et le nombre croît, dans toutes les entreprises, de ces individus qui vivent leur vie professionnelle en dehors de tout statut, de toute hiérarchie, de toute référence, sautant de projet en projet portés par leur seule réputation.

Certains des comportements classiques qui permettaient d’identifier le futur dirigeant aussi, sont en train d’évoluer. Prenons quelques exemples:

• A côté de la capacité d’analyse individuelle, la prise de décision demande aujourd’hui la capacité à mobiliser la réflexion collective d’une équipe pour résoudre rapidement des problèmes complexes,
• Au delà du charisme individuel, ce sont les capacités de conviction et d’influence qui sont aujourd’hui nécessaires pour mobiliser les membres d’une entreprise,
• Dans une société en recherche de sens, ce n’est plus seulement les dirigeants “results oriented” qui émergent, mais aussi les pionniers et les éclaireurs,
• Dans une entreprise dans laquelle l’innovation prend progressivement la place de l’efficacité comme moteur principal, ce n’est plus la capacité d’exécuter qui est recherchée, mais bien le talent de reconnaître et remettre en cause les systèmes qui atteignent leurs limites (le ROI comme indicateur universel, l’ETP comme seule approche comptable de la valeur ajoutée humaine, la valeur actionnariale comme seul indicateur de la valeur créée, …);
• …

Dans un billet précédent, je m’interrogeait sur ce que le web avait changé dans la “façon de penser de nos entreprises”. Et je concluais que l’entreprise industrielle n’était plus adaptée à l’environnement économique actuel, que, dans sa forme actuelle, elle était arrivée à son point de tension maximale. Sans changement de paradigme managérial, nous rentrons dans une période de rendements marginaux décroissants pour l’activité humaine.

Ces nouveaux rôles et ces nouveaux comportements managériaux que nous voyons apparaître sont de toute évidence une preuve de cette évolution de paradigme managérial. Mais les systèmes de gestion des talents existant aujourd’hui sauront-ils identifier et pousser les collaborateurs capables d’endosser ces rôles ?

Quelle approche pour développer ces talents ?

La gestion des talents a deux dimensions : collective et individuelle.

Sa dimension collective s’exprime dans le processus de gestion des talents (ensemble des pratiques mises en oeuvre pour satisfaire aux besoins en talent de l’entreprise), un processus qui a son origine dans l’entreprise industrielle. Si je me permets une petite simplification, dans l’entreprise industrielle, la qualité se mesure à un nombre fini de critères et l’objectif reste la réduction des stocks dans une vision “juste-à-temps”. Est-ce excessif de dire que la gestion des talents fondée sur un référentiel de compétences managériales et un plan de succession est une dérivée d’un processus industriel ?

La dimension individuelle de la gestion des talents consiste en un ensemble de programmes qui entourent le dirigeant pour le faire exprimer tout son potentiel individuel (formations, coaching, tutorat, université d’entreprise, mentoring, programmes de rémunération, …).

Or, dans l’entreprise qui vient, ce n’est pas le juste-à-temps, c’est le temps réel qui domine. Et ce n’est pas le potentiel individuel que l’on cherche à développer mais bien la capacité des membres d’une entreprise à développer des modes de travail communs. La mise en place du réseau social d’entreprise doit nous permettre de faire évoluer les pratiques de gestion du talent, pour répondre aux nouvelles exigences. Quels seront les premiers changements ?

En premier lieu, je crois, le remplacement progressif d’une approche compétences par une approche dimensions professionnelles. La compétence (comportement professionnel source de réussite) demande une intermédiation : il faut observer un comportement, l’objectiver, pour obtenir la compétence qui deviendra ensuite un critère pour le développement (et l’évaluation) des collaborateurs.

Mais comment faire lorsque l’entreprise accélère, lorsque le temps réel remplace le juste-à-temps ? Le besoin de revoir le référentiel de compétence se fait de plus en plus pressant: plus vite, dans plus de détails. C’est la situation de tension maximale à laquelle je faisais référence plus haut.

Le réseau social professionnel devrait offrir une alternative. Dans un tel réseau, ce que nous verrons apparaître est le “lifestream” professionnel de chaque collaborateur ainsi que son graphe socio-professionnel. Si l’entreprise se définit des “dimensions” professionnelles stratégiques, lifestream et graphe pourront être lus à l’aune de ces dimensions professionnelles. Nul besoin pour l’entreprise de définir de façon centrale des référentiels de plus en plus complexes.

Les talents ainsi que les nouvelles techniques ou comportements clé devraient sortir de l’analyse de ces réseaux sociaux professionnels, en utilisant des techniques aujourd’hui dédiées à des fins commerciales ou publicitaires.

Ce n’est que l’un des exemples du potentiel de renouvellement des stratégies de gestion du talent qu’offrent les réseaux sociaux professionnels.

Le 22 juin prochain, au sein de 362.0, nous allons essayer de pousser plus loin ces réflexions. J’espère vous y retrouver.

Voici le compte-rendu quasi exhaustif de nos échanges. Collaboratif Info a également écrit un billet rendant compte de notre réunion.

Séquence 1 : Témoignages

• Beate Lippold, Valeo, Responsable Conduite du Changement du projet de déploiement Google Apps auprès des 30.000 employés de la société.
• Michel Poirot, Orange France Telecom, Consultant en développement personnel, animateur de la communauté “Human bee-in”
• Fabien Laroche, ErDF, Chargé de projet travail collaboratif auprès du pilote IBM Lotus Connections
• Ghislaine David, EDF, Responsable expérimentation Lotus Connections
• Cécile Demailly, Early Strategies, Fondatrice et Consultante Entreprise 2.0, auteur du rapport d’étude “Towards Enterprise 2.0″

Chaque intervenant a détaillé les raisons pour lesquelles son organisation a franchi le pas de la mise en oeuvre de pratiques collaboratives.

Les témoignages mettent l’accent sur la recherche d’efficacité à trois niveaux : efficacité de l’organisation, efficacité des équipes en transverse et efficacité individuelle ; et sur la nécessité d’un alignement avec la stratégie “l’entreprise 2.0 supporte un objectif stratégique”. Dans tous les cas, même si le point d’entrée a été la technologie, celle-ci tend à devenir de plus en plus transparente et “c’est une question d’évolution des pratiques de travail”.

Séquence 2 : Approfondissement “diversité des pratiques collaboratives” en 2 sous-groupes

Thème 1 : les bonnes conditions de lancement (ingrédients à réunir au démarrage) – bien choisir son terrain de jeu:

Les participants ayant une pratique ont amalgamé les outils collaboratifs et ceux de réseaux sociaux en exprimant des difficultés de même nature pour faire évoluer les usages et pour identifier des conditions facilitant le lancement de tels outils.

Le meilleur terrain de jeu identifié est celui de nouveaux projets. Il a été clairement exprimé d’éviter de vouloir couvrir toute l’organisation en passant d’un système à l’autre pour l’ensemble des processus. C’est plutôt la démarche “à nouveaux projets, nouveaux outils”.

Parmi les conditions citées pour réussir le passage d’un usage à l’autre les points suivants ont été cités:

• bien faire comprendre que l’on passe d’une collaboration physique à une collaboration virtuelle dans laquelle la relation physique a son importance, mais elle n’est plus la plateforme de référence. Le rôle de la relation physique doit donc être précisé
• privilégier la “formation action”; donc, le “learning by doing” une fois que la formation initiale pour comprendre les mécanismes et fonctions des outils collaboratifs choisis a été fait
• respecter le temps d’assimilation de chacun pour que se développent les nouveaux usages
• porter une attention particulière au management afin que la culture managériale prévalent ne soit pas un frein à l’appropriation de nouvelles pratiques
• apprendre à gérer au mieux la relation entre les usages synchrones et les usages asynchrones

Do :

• Favoriser une adoption progressive. Laisser s’exprimer les hésitations et les prendre en compte. Accompagner.
• Rassurer sur la visibilité :
  • peur de sortir de la confidentialité.
  • reconnaitre la contribution individuelle – traçabilité, on sait qui fait quoi.

“Etre le propre maître de sa visibilité”.

• Démontrer les bénéfices individuels.
• Raconter la belle histoire. Donner régulièrement des petits exemples d’avancées. Mettre en avant les bonnes pratiques.
• Obtenir le sponsorship du top management. Ce qui est souligné comme paradoxal quand on parle de collaboration et de transversalité.
• Revoir les pratiques d’évaluation…

Don’t :

• Ne pas imposer : laisser cohabiter des rythmes différents d’adoption, ne pas substituer “brutalement” les nouveaux outils aux anciens. Accueillir les réticences qui sont l’opportunité d’affiner le processus d’adoption.
• Pas de “flicage”.

= “Construire autour des gens”.

Séquence 3 : Approfondissement “impact sur le management des organisations” en 2 sous-groupes – zoom sur les modes de travail

Thème 1 : Lister les bénéfices au niveau de l’efficacité au travail (catégoriser)

Des bénéfices de différentes nature ont été identifiés tout en précisant qu’ils relevaient de la perception subjective car personne n’avait encore procédé à des mesures précises. Cette remarque est directement liée à ce qui a été relevé par ailleurs; à savoir que la culture du management par objectifs avec un système de mesure des résultats rigoureux n’est pas encore assez présent dans le style de management français. Voici les principaux bénéfices cités:

• efficacité accrue du travail
• gain de temps, notamment du fait que l’on sait que l’on travaille toujours sur la bonne/dernière version des fichiers
• fluidification et accélération des circuits d’information
• responsabilisation des collaborateurs du fait que chacun est visible
• transparence de la relation
• l’utilisation de l’image et/ou du son (fixe et/ou animé) peut accélérer le développement des relations
• identification rapide des expertises et talents dans l’organisation
• stimulation de la créativité et de l’innovation du fait de l’intensification de la collaboration
• élargissement des éco-systèmes personnels de chacun

Thème 2 : Lister les bénéfices au niveau de la relation au travail (catégoriser)

Beaucoup de débats sur le rôle du management tout en constatant que “tout reste à inventer”. Des questions et préoccupations autour du rôle clé du management intermédiaire et des échanges sur les freins rencontrés mais pas de recul suffisant pour le moment pour souligner des bénéfices.

Dans son étude, Cécile Demailly a mis en évidence des différences selon le stade d’avancement des projets collaboratifs :
On constate des freins du management surtout dans la phase de pilotage, qui précède la mise en oeuvre. Il semble que, une fois que les pratiques sont plus matures, la gouvernance Corporate étant moins marquée, le manager “redevient le décideur” : décide qui il encourage à participer, comment il encourage à participer.

Culture française vs culture anglo-saxonne : 
Beaucoup de freins dans l’entreprise de culture française où l’on se heurte à une logique de pouvoir. Alors que dans les entreprises avec un management par objectifs et un système de planification/suivi, ”si on voit l’efficacité, les gens y viennent”.

Mais il faut adapter le système de rétribution.

Quelques expériences intéressantes :

• Chez IBM, des travaux sur le développement de carrières non-managériales.
• Une filière de super-experts, les “Blue-IQ” : des expériences de reverse mentoring pour éduquer le top management.

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1- En quoi ces cinq thèmes sont-ils une réalité opérationnelle dans vos organisations ?

Constats – points de vigilance

• Agilité est améliorée
• Moins d’îlotage rendu possible par la communication
• Continuité du service assurée / communication / moins de zones blanches
• Permet d’aller vers une culture du résultat collectif (et non seulement individuel)
• Il faut appliquer ces principes sur des projets/sujets et non sur des départements
• Il faut favoriser les bureaux virtuels : skype avec indicateurs de présences ; intranet à base de wikis ; etc.
• Le fait de ne pas se rencontrer fait perdre une grand partie de son pouvoir de communication. Comment pallier à cela ?
• Favoriser les tailles réduites de groupe de travail virtuelles (de 2 à 50 personnes, au delà semble être plus difficile)
• Peur de fuite d’informations. Confidentialité / Confiance / Responsabilité.
• Attention : pas de distinction à faire entre vie réel et vie numérique. La seconde est le prolongement de la première et réciproquement. Les engagements sont identiques.
• Il faut atteindre une certaine maturité / vocation / mission pour accéder à ce type de nouvelles organisations. Un accompagnement semble nécessaire.

Pistes de réflexion / action

• Attention à la responsabilité juridique. Attention aux contraintes réglementaires et/ou commerciales.
• Si la responsabilité est engagée, tout doit être nominatif
• Néanmoins permettre l’expression anonyme sur des thèmes nécessitant des feedbacks critiques, sinon on risque d’avoir du politiquement correct uniquement
• Les freins sont la culture et l’éducation française qui ne favorisent par le participatif et le collaboratif
• Les blogs et les chats semblent des facteurs d’expressions correspondant mieux à la mentalité française (exemple de Stéphane Richard qui ouvre un blog à son arrivée à la DG de France Telecom, où il a reçut des centaines de messages nominatif ou anonymes).
• Favoriser la communication tous azimuts
  • partage
  • collaboration sécurisée
  • grands bénéfices pour tous
• Mettre en place des structures d’animation
  • structuration et gestion du savoir, c’est aussi un pouvoir en soi
• Diffusion à l’ensemble de l’entreprise, à partir d’un projet
• Favoriser l’animation par projets
• Penser collaboratif avec l’ensemble du personnel. Par exemple dans le monde industriel, intégrer également les acteurs n’ayant pas accès direct à un PC (PC partagés, bornes de consultation, etc…). Chacun doit avoir son compte perso, même s’il n’a pas un PC Perso.
• Collaboration = valeur + moyens + objectifs à définir
• Eliminer les visions court terme. Il faut privilégier les visions moyen et long terme.
  • Responsabilité des dirigeants.
  • Au moins une vision à 1 an.
  • C’est une demande régulière des salariés eux-mêmes

2- L’un ou plusieurs de ces 5 thèmes vous semblent-ils avoir une fort Potentiel de Transformation ?

Bien que nos cinq thèmes ont été perçus comme très liés les uns aux autres, c’est l’utilisation des nouveaux outils collaboratifs, avec la mise en place de nouveaux lieux de travail, qui apparaît comme ayant un fort pouvoir de transformation de l’organisation dans l’immédiat.

Pour que la mise en place des nouveaux outils de travail ait véritablement un impact, les praticiens qui s’étaient donné rendez-vous le 9 mars ont souligné plusieurs conditions:

• Toujours mener une action à deux niveaux : conviction du management et professionalisation des acteurs (tous les collaborateurs de l’organisation);
• Pour impliquer le management, il faut définir un cadre “invariant”, au sein duquel va avoir lieu le déploiement des outils collaboratifs. Il s’agit de bien définir le contexte dans lequel vont se déployer les outils collaboratifs, et de poser les limites à l’intérieur desquelles leur impact est attendu (un impact qu’il faut s’efforcer de définir); bien évidemment, la question de la révision régulière de ce cadre est posée. Il s’agit aussi de définir des responsabilités, notamment de la hiérarchie en place, dans le cadre du programme de changement. Les participants proposent donc de concentrer le rôle du management sur le pourquoi (quel cadre invariant, que changer au sein du cadre, quelles nouvelles règles mettre en place);
• Dans le projet de changement, délégué autant que possible à des volontaires (mandatés pour ce programme), il faudra se focaliser sur des points opérationnels à améliorer. Il ne s’agit pas de faire de la collaboration pour la collaboration, mais bien de la focaliser sur la résolution de problèmes. L’idéal est d’agir au sein d’équipe multidisciplinaires et transversales. Enfin, essayer de quantifier le bénéfice, si besoin en dépassant les simples mesures financières.

Les participants ont bien identifié les freins de la mise en place des ces nouveaux outils, notamment parce qu’ils remettent en cause des modes de travail et d’influence établis. C’est pourquoi, ils soulignent l’importance de rendre cohérents le programme de changement (mise en place d’outils collaboratifs) avec des principes fondamentaux de l’entreprise (l’alignement avec l’autonomie chez Valeo a été cité comme fondement du succès de la mise en place de Google Apps).

3- En quoi cela vous semble rejoindre les préoccupations de vos Directions Générales ?

Constats et contraintes

• Repli avec la crise. Bureaux fermés. Gestion court terme. Nécessité de “sauver les meubles”.
• Contrainte du court terme, exigences des actionnaires, durée de vie des DG. Or des cycles de transformation longs.
• Réalité des enjeux de pouvoir. Attention de ne pas avoir une vision théorique voire utopiste des relations entre les parties prenantes.
• Isolement de l’individu : cloisonnement et manque de visibilité, dépersonnalisation.
• Plus globalement, pas de structure intermédiaire entre les institutions et les individus. Fonctionnement du corps social : verrouillage des institutions, cloisonnement éducation / monde de l’entreprise, des clivages.
• Clivage générationnel entre la DG et les nouveaux entrants – mais aussi entre nouvelle génération de dirigeants et populations vieillissantes dans certaines entreprises.
• En phase de crise, on observe, en pratique :- place de l’organisation en mode projet “on communique, on avance”, permet de donner de l’oxygène : crée des liens et du sens, met en tension vers un objectif concret. Permet de générer des idées ; – importance de machine à café : un exutoire, “lieu informel de réassurance”.
• Quelques expérimentations sur les lieux de travail – cf sponsoring de FT Orange « La cantine ». Intérêts business souvent.

A approfondir

• Rôle des DG dans “l’ancrage du sens”.
• Réapprendre à travailler ensemble. Rôle clé du management de proximité (au-delà du management de la performance) : lui donne-t-on les moyens dans la durée ?
• Comportements du DG et son rapport au pouvoir.
• Importance du process de base, adresser les problématiques industrielles.
• Intérêt de la thématique sur les nouveaux lieux de travail : concret, visible. Des gains court terme et du sens. “Ce qui peut se passer derrière”.

Nota bene: Le prochain événement organisé par 362.0 aura lieu le 20 avril 2010 à 18h30. Plus d’informations à venir très rapidement, mais vous pouvez déjà réserver le créaneau.