Le 9 juin avait lieu une matinée débat consacrée au “Développement Durable et Web 2.0“, ou “Quelles solutions innovantes pour la mobilisation des collaborateurs ?”. 362.0 était co-organisateur de l’événement et assurait l’introduction de la matinée en laçant le débat à partir des différents constats que nous avons fait ces derniers mois, aussi bien autour de l’axe RSE que de l’axe collaboration et communication.
Drôle de question. Travailler sans utiliser d’emails ? Impossible répondrez-vous spontanément !
Et pourtant… C’est maintenant possible et nous pouvons l’affirmer haut et fort, le niveau fonctionnel nécessaire pour que cela soit possible est atteint depuis quelques mois, y compris pour les entreprises !
Le 22 avril 2010 nous avons organisé une réunion participative autour du thème “diversité des pratiques collaboratives et impacts sur le management des organisations“. Ce fût une vraie réussite, très riche en interventions à la fois de la part de nos invités qui avaient beaucoup à transmettre de leurs expériences, que de la part des participants dans la salle grâce aux groupes de travail que nous avons créé pendant l’événement afin de mieux faire participer tout le monde.
Lors de notre réunion de lancement de 362.0, l’une des questions posées aux participants, et traitée sous la forme d’un Café du Savoir, était : quel est le pouvoir de transformation de l’organisation des cinq thèmes identifiés par 362. ?
A la suite de notre Café du Savoir, si bien nos cinq thèmes ont été perçus comme très liés les uns aux autres, c’est l’utilisation des nouveaux outils collaboratifs, avec la mise en place de nouveaux lieux de travail, qui apparaît comme ayant un fort pouvoir de transformation de l’organisation dans l’immédiat.
Pour que la mise en place des nouveaux outils de travail ait véritablement un impact, les praticiens qui s’étaient donné rendez-vous le 9 mars ont souligné plusieurs conditions:
Toujours mener une action à deux niveaux : conviction du management et professionalisation des acteurs (tous les collaborateurs de l’organisation);
Pour impliquer le management, il faut définir un cadre “invariant”, au sein duquel va avoir lieu le déploiement des outils collaboratifs. Il s’agit de bien définir le contexte dans lequel vont se déployer les outils collaboratifs, et de poser les limites à l’intérieur desquelles leur impact est attendu (un impact qu’il faut s’efforcer de définir); bien évidemment, la question de la révision régulière de ce cadre est posée. Il s’agit aussi de définir des responsabilités, notamment de la hiérarchie en place, dans le cadre du programme de changement. Les participants proposent donc de concentrer le rôle du management sur le pourquoi (quel cadre invariant, que changer au sein du cadre, quelles nouvelles règles mettre en place);
Dans le projet de changement, délégué autant que possible à des volontaires (mandatés pour ce programme), il faudra se focaliser sur des points opérationnels à améliorer. Il ne s’agit pas de faire de la collaboration pour la collaboration, mais bien de la focaliser sur la résolution de problèmes. L’idéal est d’agir au sein d’équipe multidisciplinaires et transversales. Enfin, essayer de quantifier le bénéfice, si besoin en dépassant les simples mesures financières.
Les participants ont bien identifié les freins de la mise en place des ces nouveaux outils, notamment parce qu’ils remettent en cause des modes de travail et d’influence établis. C’est pourquoi, ils soulignent l’importance de rendre cohérents le programme de changement (mise en place d’outils collaboratifs) avec des principes fondamentaux de l’entreprise (l’alignement avec l’autonomie chez Valeo a été cité comme fondement du succès de la mise en place de Google Apps).
Bonne nouvelle, le collaboratif commence à occuper une large place désormais dans la réflexion de l’encadrement des organisations. Peu encore passent à l’action et beaucoup se posent des questions de fond : pourquoi être collaboratif ? Faut-il être collaboratif pour seulement plaire à la génération Y ou pour la performance même de l’entreprise ?
Les esprits éclairés se rangeront sur la deuxième option. Dans notre société mondialisée, complexe, rapide, dématérialisée, il parait effectivement évident et nécessaire d’être intelligents ensemble pour s’adapter, agir, innover.
Evident ? Pas sûr. Être un esprit éclairé ne suffit pas pour emporter l’adhésion des autres dirigeants d’une entreprise. La vision doit pouvoir être démontrée au delà de l’intuition. Que répondre en effet aux gardiens de la sagesse financière quand ils vous lancent, en réunion budgétaire, un sourire pincé : « Messieurs du deux point zéro, quel retour sur investissement pour votre affaire ? ».
Comment leur répondre clairement en quelques minutes ?
Dans l’animation de communautés, le plus difficile est de faire prendre la mayonnaise. Combien de communautés a-t-on ne jamais prendre corps, où l’initiateur de la communauté s’escrime à essayer de faire participer les autres membres à venir contribuer, très souvent sans succès.
Il est commun de dire que c’est de la qualité de l’animation que dépend la vie d’une communauté. C’est bien entendu en partie vraie. Mais dans cette courte vidéo récréative, il est expliqué avec talent que le leadership est indispensable pour initier la chose, mais que sans suiveurs eux aussi impliqués dans l’action, il n’en serait rien.
Finalement ce qui fait bouger les lignes, c’est le premier suiveur. De lui dépendra en grande partie l’intégration future des autres.
Et bien entendu il y a à un moment donné le fameux “tipping point” qui fait que tout bascule d’un simple effort collectif à un mouvement spontané et naturel, où il n’est plus possible de ne pas faire partie de la communauté. C’est lorsque ce point de rupture est franchi que la partie est gagnée.
En voici donc une parfaite démonstration, par l’exemple, et avec les explications accompagnatrices (en anglais) :
Miguel Membrado
Drôle de question. Travailler sans utiliser d’emails ? Impossible répondrez-vous spontanément !
Bonne nouvelle, le collaboratif commence à occuper une large place désormais dans la réflexion de l’encadrement des organisations. Peu encore passent à l’action et beaucoup se posent des questions de fond : pourquoi être collaboratif ? Faut-il être collaboratif pour seulement plaire à la génération Y ou pour la performance même de l’entreprise ?
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