Voici les slides que nous avons présenté, et un compte-rendu en ligne réalisé par Tinkuy, co-organisateur également de l’événement.

.. mais pas notre élite gauloise (Medef, Elus, Gouvernement…) from Jean Michel Billaut on Vimeo.

Il faut de plus aller lire les commentaires de Jean-Michel Billaut dans son billet original dont est extrait cette vidéo. Ils sont très intéressants, révélateurs du malaise français (pas assez de débit à l’assemblé nationale pour faire un skype-conf vidéo), et posent de vraies questions de société auxquelles nous devront répondre très rapidement si nous voulons en France garder notre compétitivité.

LinkedIn, Viadeo, Xing, les réseaux sociaux professionnels se sont imposés comme des outils incontournables dans la gestion des talents. Aujourd’hui, alors que  se développent aussi les réseaux sociaux internes à l’entreprise, la question de leur impact sur la gestion des talents et des compétences  est posée :

• Comment définir un « talent » dans une économie du savoir ?
• Que veulent dire gestion des talents (ou vivier) de talents dans une économie en « temps réel » ?
• La fonction RH est-elle encore aux manettes d’un processus qui dépasse les limites de l’entreprise ?
• Peut-on dire qu’un jour les réseaux sociaux auront un rôle majeur dans l’identification et le développement des talents ?  
  

Nos invités viendront nous donner leur vision des changements fondamentaux en cours, des nouvelles compétences de leadership dans un monde de réseaux sociaux, des solutions eRH qui intègrent déjà une logique de réseaux et des enjeux pour les Directions RH qui décident d’être exemplaires en la matière.

Ces témoignages feront l’objet d’échanges et d’approfondissements pour faire émerger collectivement des pistes d’actions concrètes pour nos entreprises.

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Et pourtant… C’est maintenant possible et nous pouvons l’affirmer haut et fort, le niveau fonctionnel nécessaire pour que cela soit possible est atteint depuis quelques mois, y compris pour les entreprises !

En effet à toute la panoplie des nouveaux services collaboratifs nés ces dernières années, est venue s’ajouter la brique manquante pour pouvoir se débarrasser de l’email : l’outil conversationnel de type micro-blogging. Dans son implémentation plus riche, cela donne  FriendFeed ou le wall de FaceBook dans le monde du grand public, Google Buzz et SocialWok dans le monde de l’entreprise.

Nous en avons pris conscience il y a déjà quelques mois, en particulier dans 2 projets distincts initiés à la mi-2009 et pour lesquels nous avons déployé l’ensemble des outils collaboratifs formant le socle de l’entreprise 2.0.  Après quelques mois d’utilisation, nous avons été frappé par le fait que certains membres de ces groupes de travail n’utilisaient plus du tout l’email pour communiquer entre eux. Plus aucun email ! Ces projets sont donc devenus email-free !

En fait la rupture a été visible lorsque d’autres utilisateurs du groupe, qui eux n’avaient pas encore franchi ce pas, sont revenus à la charge en disant qu’ils avaient envoyé un email auquel nous n’avions pas répondu. Eh oui… nous ne consultions plus nos boites aux lettres, puisque les discussions entre les membres des projets étaient maintenant toutes produites et centralisées dans l’outil conversationnel partagé. Et que le fruit de notre travail, devant être capitalisé ou à destination de l’extérieur du groupe, était produit, partagé et traité de manière collaborative dans notre suite bureautique en ligne ou dans le wiki, les commentaires autour de ces documents étant produits également dans l’outil conversationnel.

Donc la réponse à la question posée dans le titre de ce billet est OUI ! Il est possible aujourd’hui d’être email-free ! Email-free au moins dans le fonctionnement interne d’un groupe de travail. Et cela est une avancée majeure pour la productivité individuelle et collective, ainsi que pour la capitalisation du savoir-faire et des connaissances de l’organisation.

Comment devenir email-free ?

1. utiliser une suite bureautique collaborative en ligne pour concevoir en temps réel vos documents (traitement, tableur, formulaires, etc…)
2. utiliser un wiki comme portail de projet, où toute l’information de votre projet sera consolidée, produite et/ou liée. Où tout membre du groupe ou tout nouvel entrant, pourra y faire référence à tout moment pour y trouver l’information qu’il souhaite.
3. utiliser un outil conversationnel, au minimum un outil de micro-blogging, “à la twitter”, mais encore mieux un outil de micro-blogging gérant visuellement les fils de discussions afin de pouvoir animer de vraies discussions dans le temps (comme l’a initié FriendFeed et qui devient peu à peu la norme implicite des outils conversationnels d’entreprise).

Par exemple, voici chez 362.0 l’infrastructure collaborative que nous utilisons :

• Google Apps : pour la bureautique collaborative en ligne, les agendas partagés, et les formulaires, ainsi que les boites aux lettres des membres du collège, pour pouvoir communiquer par email vers l’extérieur du groupe .
• SocialText Desktop : pour le micro-blogging car d’une part il est excellent, présente une vraie vue conversationnelle depuis récemment, et est parfaitement intégré à leur wiki
• SocialText : pour le wiki, parce que c’est un des meilleurs wikis et qu’il est couplé à SocialText Desktop, ce qui permet d’avoir une seule “tour de contrôle” informationnelle pour piloter ses conversations et surveiller les modifications dans les espaces de travail
• Diigo : pour l’outil de social bookmarking, permettant à l’ensemble du groupe de faire une veille collaborative quotidienne, et en faire bénéficier également l’ensemble de nos membres et de nos lecteurs.
• Wordpress : pour notre site web, gérant à la fois les pages institutionnelles, les billets de blog et les simples formulaires de contact ou de contribution.

Devenir email-free, c’est sortir du cercle infernal de la journée de travail pilotée par l’arrivée des emails. C’est pouvoir retravailler par contexte, en déterminant les plages horaires consacrées à telle et telle activité. C’est être efficace individuellement, puisqu’il n’est plus nécessaire d’organiser l’information que l’on reçoit. C’est être efficace collectivement car l’information est produite directement là où elle doit être consommée par le reste du groupe.

Devenir email-free, c’est accéder à une nouvelle forme d’organisation du travail, celle qui constituera notre futur façon de travailler à tous. N’est-ce pas l’objectif qu’ont souhaité atteindre les concepteurs de Google Wave ? N’est-ce pas pour cela que leur produit, bien qu’imparfait aujourd’hui, a provoqué un tel engouement ?

Sera-t-il possible d’étendre ces nouvelles façons de travailler d’un groupe de quelques dizaines de personnes à des organisations de plusieurs milliers de personnes ? La réponse est déjà évidente pour des praticiens comme nous qui voyons au jour le  jour les changements d’usage chez les grands-comptes ayant adopté ces outils et que nous suivons au quotidien.

Et vous ? Etes-vous email-free ? Quand comptez-vous le devenir ?

Voici le compte-rendu quasi exhaustif de nos échanges. Collaboratif Info a également écrit un billet rendant compte de notre réunion.

Séquence 1 : Témoignages

• Beate Lippold, Valeo, Responsable Conduite du Changement du projet de déploiement Google Apps auprès des 30.000 employés de la société.
• Michel Poirot, Orange France Telecom, Consultant en développement personnel, animateur de la communauté “Human bee-in”
• Fabien Laroche, ErDF, Chargé de projet travail collaboratif auprès du pilote IBM Lotus Connections
• Ghislaine David, EDF, Responsable expérimentation Lotus Connections
• Cécile Demailly, Early Strategies, Fondatrice et Consultante Entreprise 2.0, auteur du rapport d’étude “Towards Enterprise 2.0″

Chaque intervenant a détaillé les raisons pour lesquelles son organisation a franchi le pas de la mise en oeuvre de pratiques collaboratives.

Les témoignages mettent l’accent sur la recherche d’efficacité à trois niveaux : efficacité de l’organisation, efficacité des équipes en transverse et efficacité individuelle ; et sur la nécessité d’un alignement avec la stratégie “l’entreprise 2.0 supporte un objectif stratégique”. Dans tous les cas, même si le point d’entrée a été la technologie, celle-ci tend à devenir de plus en plus transparente et “c’est une question d’évolution des pratiques de travail”.

Séquence 2 : Approfondissement “diversité des pratiques collaboratives” en 2 sous-groupes

Thème 1 : les bonnes conditions de lancement (ingrédients à réunir au démarrage) – bien choisir son terrain de jeu:

Les participants ayant une pratique ont amalgamé les outils collaboratifs et ceux de réseaux sociaux en exprimant des difficultés de même nature pour faire évoluer les usages et pour identifier des conditions facilitant le lancement de tels outils.

Le meilleur terrain de jeu identifié est celui de nouveaux projets. Il a été clairement exprimé d’éviter de vouloir couvrir toute l’organisation en passant d’un système à l’autre pour l’ensemble des processus. C’est plutôt la démarche “à nouveaux projets, nouveaux outils”.

Parmi les conditions citées pour réussir le passage d’un usage à l’autre les points suivants ont été cités:

• bien faire comprendre que l’on passe d’une collaboration physique à une collaboration virtuelle dans laquelle la relation physique a son importance, mais elle n’est plus la plateforme de référence. Le rôle de la relation physique doit donc être précisé
• privilégier la “formation action”; donc, le “learning by doing” une fois que la formation initiale pour comprendre les mécanismes et fonctions des outils collaboratifs choisis a été fait
• respecter le temps d’assimilation de chacun pour que se développent les nouveaux usages
• porter une attention particulière au management afin que la culture managériale prévalent ne soit pas un frein à l’appropriation de nouvelles pratiques
• apprendre à gérer au mieux la relation entre les usages synchrones et les usages asynchrones

Do :

• Favoriser une adoption progressive. Laisser s’exprimer les hésitations et les prendre en compte. Accompagner.
• Rassurer sur la visibilité :
  • peur de sortir de la confidentialité.
  • reconnaitre la contribution individuelle – traçabilité, on sait qui fait quoi.

“Etre le propre maître de sa visibilité”.

• Démontrer les bénéfices individuels.
• Raconter la belle histoire. Donner régulièrement des petits exemples d’avancées. Mettre en avant les bonnes pratiques.
• Obtenir le sponsorship du top management. Ce qui est souligné comme paradoxal quand on parle de collaboration et de transversalité.
• Revoir les pratiques d’évaluation…

Don’t :

• Ne pas imposer : laisser cohabiter des rythmes différents d’adoption, ne pas substituer “brutalement” les nouveaux outils aux anciens. Accueillir les réticences qui sont l’opportunité d’affiner le processus d’adoption.
• Pas de “flicage”.

= “Construire autour des gens”.

Séquence 3 : Approfondissement “impact sur le management des organisations” en 2 sous-groupes – zoom sur les modes de travail

Thème 1 : Lister les bénéfices au niveau de l’efficacité au travail (catégoriser)

Des bénéfices de différentes nature ont été identifiés tout en précisant qu’ils relevaient de la perception subjective car personne n’avait encore procédé à des mesures précises. Cette remarque est directement liée à ce qui a été relevé par ailleurs; à savoir que la culture du management par objectifs avec un système de mesure des résultats rigoureux n’est pas encore assez présent dans le style de management français. Voici les principaux bénéfices cités:

• efficacité accrue du travail
• gain de temps, notamment du fait que l’on sait que l’on travaille toujours sur la bonne/dernière version des fichiers
• fluidification et accélération des circuits d’information
• responsabilisation des collaborateurs du fait que chacun est visible
• transparence de la relation
• l’utilisation de l’image et/ou du son (fixe et/ou animé) peut accélérer le développement des relations
• identification rapide des expertises et talents dans l’organisation
• stimulation de la créativité et de l’innovation du fait de l’intensification de la collaboration
• élargissement des éco-systèmes personnels de chacun

Thème 2 : Lister les bénéfices au niveau de la relation au travail (catégoriser)

Beaucoup de débats sur le rôle du management tout en constatant que “tout reste à inventer”. Des questions et préoccupations autour du rôle clé du management intermédiaire et des échanges sur les freins rencontrés mais pas de recul suffisant pour le moment pour souligner des bénéfices.

Dans son étude, Cécile Demailly a mis en évidence des différences selon le stade d’avancement des projets collaboratifs :
On constate des freins du management surtout dans la phase de pilotage, qui précède la mise en oeuvre. Il semble que, une fois que les pratiques sont plus matures, la gouvernance Corporate étant moins marquée, le manager “redevient le décideur” : décide qui il encourage à participer, comment il encourage à participer.

Culture française vs culture anglo-saxonne : 
Beaucoup de freins dans l’entreprise de culture française où l’on se heurte à une logique de pouvoir. Alors que dans les entreprises avec un management par objectifs et un système de planification/suivi, ”si on voit l’efficacité, les gens y viennent”.

Mais il faut adapter le système de rétribution.

Quelques expériences intéressantes :

• Chez IBM, des travaux sur le développement de carrières non-managériales.
• Une filière de super-experts, les “Blue-IQ” : des expériences de reverse mentoring pour éduquer le top management.

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1- En quoi ces cinq thèmes sont-ils une réalité opérationnelle dans vos organisations ?

Constats – points de vigilance

• Agilité est améliorée
• Moins d’îlotage rendu possible par la communication
• Continuité du service assurée / communication / moins de zones blanches
• Permet d’aller vers une culture du résultat collectif (et non seulement individuel)
• Il faut appliquer ces principes sur des projets/sujets et non sur des départements
• Il faut favoriser les bureaux virtuels : skype avec indicateurs de présences ; intranet à base de wikis ; etc.
• Le fait de ne pas se rencontrer fait perdre une grand partie de son pouvoir de communication. Comment pallier à cela ?
• Favoriser les tailles réduites de groupe de travail virtuelles (de 2 à 50 personnes, au delà semble être plus difficile)
• Peur de fuite d’informations. Confidentialité / Confiance / Responsabilité.
• Attention : pas de distinction à faire entre vie réel et vie numérique. La seconde est le prolongement de la première et réciproquement. Les engagements sont identiques.
• Il faut atteindre une certaine maturité / vocation / mission pour accéder à ce type de nouvelles organisations. Un accompagnement semble nécessaire.

Pistes de réflexion / action

• Attention à la responsabilité juridique. Attention aux contraintes réglementaires et/ou commerciales.
• Si la responsabilité est engagée, tout doit être nominatif
• Néanmoins permettre l’expression anonyme sur des thèmes nécessitant des feedbacks critiques, sinon on risque d’avoir du politiquement correct uniquement
• Les freins sont la culture et l’éducation française qui ne favorisent par le participatif et le collaboratif
• Les blogs et les chats semblent des facteurs d’expressions correspondant mieux à la mentalité française (exemple de Stéphane Richard qui ouvre un blog à son arrivée à la DG de France Telecom, où il a reçut des centaines de messages nominatif ou anonymes).
• Favoriser la communication tous azimuts
  • partage
  • collaboration sécurisée
  • grands bénéfices pour tous
• Mettre en place des structures d’animation
  • structuration et gestion du savoir, c’est aussi un pouvoir en soi
• Diffusion à l’ensemble de l’entreprise, à partir d’un projet
• Favoriser l’animation par projets
• Penser collaboratif avec l’ensemble du personnel. Par exemple dans le monde industriel, intégrer également les acteurs n’ayant pas accès direct à un PC (PC partagés, bornes de consultation, etc…). Chacun doit avoir son compte perso, même s’il n’a pas un PC Perso.
• Collaboration = valeur + moyens + objectifs à définir
• Eliminer les visions court terme. Il faut privilégier les visions moyen et long terme.
  • Responsabilité des dirigeants.
  • Au moins une vision à 1 an.
  • C’est une demande régulière des salariés eux-mêmes

2- L’un ou plusieurs de ces 5 thèmes vous semblent-ils avoir une fort Potentiel de Transformation ?

Bien que nos cinq thèmes ont été perçus comme très liés les uns aux autres, c’est l’utilisation des nouveaux outils collaboratifs, avec la mise en place de nouveaux lieux de travail, qui apparaît comme ayant un fort pouvoir de transformation de l’organisation dans l’immédiat.

Pour que la mise en place des nouveaux outils de travail ait véritablement un impact, les praticiens qui s’étaient donné rendez-vous le 9 mars ont souligné plusieurs conditions:

• Toujours mener une action à deux niveaux : conviction du management et professionalisation des acteurs (tous les collaborateurs de l’organisation);
• Pour impliquer le management, il faut définir un cadre “invariant”, au sein duquel va avoir lieu le déploiement des outils collaboratifs. Il s’agit de bien définir le contexte dans lequel vont se déployer les outils collaboratifs, et de poser les limites à l’intérieur desquelles leur impact est attendu (un impact qu’il faut s’efforcer de définir); bien évidemment, la question de la révision régulière de ce cadre est posée. Il s’agit aussi de définir des responsabilités, notamment de la hiérarchie en place, dans le cadre du programme de changement. Les participants proposent donc de concentrer le rôle du management sur le pourquoi (quel cadre invariant, que changer au sein du cadre, quelles nouvelles règles mettre en place);
• Dans le projet de changement, délégué autant que possible à des volontaires (mandatés pour ce programme), il faudra se focaliser sur des points opérationnels à améliorer. Il ne s’agit pas de faire de la collaboration pour la collaboration, mais bien de la focaliser sur la résolution de problèmes. L’idéal est d’agir au sein d’équipe multidisciplinaires et transversales. Enfin, essayer de quantifier le bénéfice, si besoin en dépassant les simples mesures financières.

Les participants ont bien identifié les freins de la mise en place des ces nouveaux outils, notamment parce qu’ils remettent en cause des modes de travail et d’influence établis. C’est pourquoi, ils soulignent l’importance de rendre cohérents le programme de changement (mise en place d’outils collaboratifs) avec des principes fondamentaux de l’entreprise (l’alignement avec l’autonomie chez Valeo a été cité comme fondement du succès de la mise en place de Google Apps).

3- En quoi cela vous semble rejoindre les préoccupations de vos Directions Générales ?

Constats et contraintes

• Repli avec la crise. Bureaux fermés. Gestion court terme. Nécessité de “sauver les meubles”.
• Contrainte du court terme, exigences des actionnaires, durée de vie des DG. Or des cycles de transformation longs.
• Réalité des enjeux de pouvoir. Attention de ne pas avoir une vision théorique voire utopiste des relations entre les parties prenantes.
• Isolement de l’individu : cloisonnement et manque de visibilité, dépersonnalisation.
• Plus globalement, pas de structure intermédiaire entre les institutions et les individus. Fonctionnement du corps social : verrouillage des institutions, cloisonnement éducation / monde de l’entreprise, des clivages.
• Clivage générationnel entre la DG et les nouveaux entrants – mais aussi entre nouvelle génération de dirigeants et populations vieillissantes dans certaines entreprises.
• En phase de crise, on observe, en pratique :- place de l’organisation en mode projet “on communique, on avance”, permet de donner de l’oxygène : crée des liens et du sens, met en tension vers un objectif concret. Permet de générer des idées ; – importance de machine à café : un exutoire, “lieu informel de réassurance”.
• Quelques expérimentations sur les lieux de travail – cf sponsoring de FT Orange « La cantine ». Intérêts business souvent.

A approfondir

• Rôle des DG dans “l’ancrage du sens”.
• Réapprendre à travailler ensemble. Rôle clé du management de proximité (au-delà du management de la performance) : lui donne-t-on les moyens dans la durée ?
• Comportements du DG et son rapport au pouvoir.
• Importance du process de base, adresser les problématiques industrielles.
• Intérêt de la thématique sur les nouveaux lieux de travail : concret, visible. Des gains court terme et du sens. “Ce qui peut se passer derrière”.

Nota bene: Le prochain événement organisé par 362.0 aura lieu le 20 avril 2010 à 18h30. Plus d’informations à venir très rapidement, mais vous pouvez déjà réserver le créaneau.