En préparation de notre soirée du 22 juin prochain, quelques réflexions reprises du blog de Talent Club

Le web change. Ce n’est plus le web1.0 (nous le savions), ce n’est plus le web 2.0, ni même le “real-time web” (RTW pour les initiés) ; c’est le web prédictif, “the intention web” voire même le web au carré. Quand on y regarde de plus près, ce web-là ressemble beaucoup à l’entreprise que bien des dirigeants rêvent de construire : agile et capable de satisfaire ses clients (internes et externes) en temps réel, capable de prévoir les évolutions du marché, capable d’établir une connexion intime et permanente avec ses clients.

Bien que l’entreprise ne soit pas encore le web, le rêve semble atteignable : l’entreprise est aujourd’hui devant un ensemble d’opportunités majeures en termes d’innovation managériale (voir mon précédent billet), ensemble d’opportunités qui se concrétise par le projet de construction du réseau social d’entreprise.

Parmi les éléments clé au succès de ce projet, il y a bien sûr la place que les dirigeants vont y prendre : en tant que sponsors du projet, évidemment, mais de façon encore plus importante, en tant que membres de ce réseau social d’entreprise. Ne nous y trompons pas : la mise en œuvre du réseau social d’entreprise changera notre perspective sur la nature et le rôle des “talents” dans l’entreprise et démultipliera les moyens de cette dernière non plus pour “identifier et développer les meilleurs”, mais pour créer les conditions de l’émergence, de la maturation et de l’accélération d’une nouvelle génération de femmes et d’hommes d’entreprise.

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Evénements, Réflexions, Réseau social Collaboration, Leadership, management

Le 22 juin prochain, 362.0 organisera une matinée autour des Technologies Sociales et la Gestion du Talent. En préparation, je reprends ici un billet publié sur mon propre site, Talent Club

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En ce début d’année 2010, le Community Manager est à l’honneur : sa journée vient d’être créée, il est l’objet d’interviews, de billets, de définitions (Dion Hinchcliffe a fait l’une de mes préférées) et, évidemment, les community managers, les animateurs de communautés se multiplient dans les entreprises.

Pourtant, le mot Community Manager pourrait sembler une contradiction dans les termes, et sa traduction en français, Animateur de Communauté, beaucoup plus qu’une traduction, une interprétation, et peut être aussi une intention.

Administrateur de son ménage ou dresseur de chevaux, le mot manager a des racines historiques diverses et anciennes. C’est avec l’évolution des organisations vers un modèle hiérarchique que manager était devenu un synonyme de chef, de supérieur. Il suffit de regarder Fayol : qu’est-ce que manager une organisation ? Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Considéré comme tel, manager n’a pourtant jamais été un privilège de la hiérarchie.

Aujourd’hui, le terme de Community Manager semble faire appel à un tout autre référentiel : la capacité à faire des liens, à mettre les autres en avant, à identifier d’autres talents, à s’ouvrir, à converser, à questionner, à lâcher prise; des connaissances et savoir-faire techniques et technologiques; des usages. C’est un nouveau référentiel qui doit lui permettre de co-llaborer, en définitive, avec l’ensemble des membres d’une communauté.

Est-ce à dire qu’une communauté est gérée, ou plutôt gouvernée différemment qu’un département, pour prendre un exemple ? Doit-on alors envisager de créer de nouvelles fonctions de community manager ou d’élargir le nombre de rôles managériaux génériques ? Je pencherai plutôt pour la deuxième solution et j’irai plus loin en disant qu’un talent d’animateur de communauté est nécessaire à quiconque veut prospérer dans une entreprise moderne (par opposition à entreprise industrielle).

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Organisation, Responsabilisation, Réflexions Communauté, Leadership, management, talent, transformation

Lors de notre réunion de lancement de 362.0, l’une des questions posées aux participants, et traitée sous la forme d’un Café du Savoir, était : quel est le pouvoir de transformation de l’organisation des cinq thèmes identifiés par 362. ?

A la suite de notre Café du Savoir, si bien nos cinq thèmes ont été perçus comme très liés les uns aux autres, c’est l’utilisation des nouveaux outils collaboratifs, avec la mise en place de nouveaux lieux de travail, qui apparaît comme ayant un fort pouvoir de transformation de l’organisation dans l’immédiat.

Pour que la mise en place des nouveaux outils de travail ait véritablement un impact, les praticiens qui s’étaient donné rendez-vous le 9 mars ont souligné plusieurs conditions:

• Toujours mener une action à deux niveaux : conviction du management et professionalisation des acteurs (tous les collaborateurs de l’organisation);
• Pour impliquer le management, il faut définir un cadre “invariant”, au sein duquel va avoir lieu le déploiement des outils collaboratifs. Il s’agit de bien définir le contexte dans lequel vont se déployer les outils collaboratifs, et de poser les limites à l’intérieur desquelles leur impact est attendu (un impact qu’il faut s’efforcer de définir); bien évidemment, la question de la révision régulière de ce cadre est posée. Il s’agit aussi de définir des responsabilités, notamment de la hiérarchie en place, dans le cadre du programme de changement. Les participants proposent donc de concentrer le rôle du management sur le pourquoi (quel cadre invariant, que changer au sein du cadre, quelles nouvelles règles mettre en place);
• Dans le projet de changement, délégué autant que possible à des volontaires (mandatés pour ce programme), il faudra se focaliser sur des points opérationnels à améliorer. Il ne s’agit pas de faire de la collaboration pour la collaboration, mais bien de la focaliser sur la résolution de problèmes. L’idéal est d’agir au sein d’équipe multidisciplinaires et transversales. Enfin, essayer de quantifier le bénéfice, si besoin en dépassant les simples mesures financières.

Les participants ont bien identifié les freins de la mise en place des ces nouveaux outils, notamment parce qu’ils remettent en cause des modes de travail et d’influence établis. C’est pourquoi, ils soulignent  l’importance de rendre cohérents le programme de changement (mise en place d’outils collaboratifs) avec des principes fondamentaux de l’entreprise (l’alignement avec l’autonomie chez Valeo a été cité comme fondement du succès de la mise en place de Google Apps).

Collaboration, Réflexions changement, Collaboration, outils collaboratifs, transformation